对话商学院教授：我们对商业公司成功的理解，可能都是错的

文 | Edu指南

翻开任何一本商业畅销书，点击任何一篇“独角兽”公司报道，你都会看到类似的故事结构：一家公司成功了，于是它的战略被奉为圭臬，它的文化被誉为典范，它的创始人被称作远见者。我们欣然接受这种因果明确的叙事，因为它符合我们对“成功必有道理”的简单思考。

然而，这正是“光环效应”设下的认知陷阱——我们习惯将财务上的成功泛化为全方位的卓越，用整体印象替代具体分析，将时代红利误解为个人能力。在房地产市场繁荣期高歌猛进的建筑商，真的比低迷期更懂执行？被媒体捧上神坛的科技新贵，是否在所有维度都无懈可击？当一家流行文化快消公司市值缩水，是否意味着它瞬间失去了所有竞争优势？

最近Edu指南与《光环效应》一书作者、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授罗森维（Phil Rosenzweig）进行了一次对话，探讨上述话题。在本次对话中，罗森维系统拆解了这一广泛存在，却极少被审视的商业认知偏差。从房地产周期的鲜活案例到快消公司的起伏变化，从回顾性研究的根本缺陷到相对竞争的本质揭示，这次对话罗森维不仅指出当下时代商业思考中存在的问题，更提供了具体可操作的批判性思考框架：如何区分运气与能力？如何在数据泛滥的时代辨别有效信息？为什么“成功公式”在竞争世界中必然失效？又该如何在不确定性中做出战略选择？

这不仅是一场关于商业思维的对话，更是一次对成功叙事的祛魅。当我们学会剥离光环，或许才能看见商业世界真实的肌理——那里没有必然的因果，只有复杂的博弈；没有永恒的优势，只有动态的竞争。而理解这一点，可能是所有决策者在这个不确定时代需要的刷新认知。

以下是Edu指南对话罗森维教授全文（含删减），enjoy：

为何成功故事总是“事后诸葛亮”？

Edu指南：你在书中开篇就提出一个反直觉的观点，即我们其实对公司成功的原因知之甚少。为什么在信息丰富的时代，我们反而更难看清商业成功的本质？

罗森维：这正是问题的核心。我们生活在数据丰富的时代，但信息的增加并不自动带来理解的深化。我写《光环效应》正是要挑战商业领域那些被视为常识的叙事。简单来说，当一家公司在财务上表现卓越时——无论是营收增长、利润率提升还是股价飙升——我们会自然而然地为其构建一套完整的成功逻辑：他们一定有创新的文化、卓越的领导力、高效的执行力、以客户为中心的理念……我们用一个整体印象解释所有具体表现，这就是“光环效应”在商业中的典型体现。

这种现象在心理学中已有深入研究，但在商业分析领域却长期被忽视。我们习惯于线性思维，认为成功必然源于一系列正确的决策，失败一定是某些环节出了问题。然而现实要复杂得多：成功可能源于环境机遇，失败可能来自不可控的外部冲击。光环效应的危险在于，它让我们混淆了相关性与因果关系，把伴随成功的现象当成了成功的原因。

Edu指南：这种现象在商业报道、咨询报告甚至学术研究中似乎无处不在。为什么我们会如此依赖这种简化的叙事？

罗森维：这涉及人类认知的基本机制。我们的大脑在演化过程中形成了追求因果解释的本能——在原始环境中，快速建立因果关系能提高生存几率。在商业语境中，这种本能表现为对“成功公式”的渴求。记者需要吸引读者的故事，咨询顾问需要可复制的案例，投资者需要预测未来的框架，管理者需要决策的依据。光环效应恰好满足了所有这些需求：它提供了一种简洁、连贯、令人满足的解释框架。

更重要的是，商业世界存在着叙事自我强化的循环。一家公司成功时，媒体会挖掘其“成功秘诀”，咨询公司将其编入案例库，商学院将其纳入教材，投资者竞相追捧——所有这些又会进一步巩固该公司的市场地位，形成看似完美的证据闭环。但很少有人追问：如果这家公司处在不同的行业周期，同样的做法是否还会成功？如果所有竞争者都采取相同的策略，是否还能产生差异化结果？

被光环扭曲的数据：商业研究的根本缺陷

Edu指南：你在书中指出，许多商业研究存在“回顾性数据偏差”的问题。能否具体解释，这对我们理解商业成功造成了怎样的误导？

罗森维：这是商业研究最隐蔽的缺陷之一。大多数关于公司成功的研究都采用回顾性方法：先选出成功和失败的公司，然后回溯分析它们的特征差异。这种方法看似科学，却存在一个致命问题——研究者在收集数据时已经知道了结果。

让我举个例子。如果我们研究十家“卓越公司”，通过访谈、问卷和档案分析收集它们的管理实践数据，会发现它们普遍强调企业文化、客户导向、创新等要素。于是我们得出结论：这些是成功的关键。但问题在于，当受访者知道自己的公司被选为“卓越案例”时，他们的回答会不自觉地美化现实；研究者查阅的资料（如媒体报道、年度报告）在描述成功公司时本身就带有光环效应；更重要的是，我们无法知道那些同样强调文化、客户和创新却失败了的公司——因为它们根本不会被选入研究样本。

Edu指南：这听起来像是幸存者偏差在商业研究中的体现。

罗森维：正是如此，但比传统幸存者偏差更隐蔽。不仅是公司本身被筛选，关于公司的叙事也被预先过滤了。失败公司的故事不会被广泛传播，即使传播也会被归因于特定错误而非系统性因素。这种数据污染使得许多著名的商业研究——包括一些畅销书的基础——在方法论上存在根本缺陷。

真正严谨的研究应该采用前瞻性设计：在不知道结果的情况下测量变量，然后长期追踪。但这样的研究成本高昂、耗时漫长，远不如回顾性分析吸引人。这就是为什么商业世界充斥着“后见之明智慧”，却缺乏真正有预测力的理论。

房地产泡沫中案例：当时代红利被误判为能力

Edu指南：能否分享一个让你印象深刻的案例，说明光环效应如何扭曲公司的自我认知？

罗森维：我曾与一家公司密切合作。那时美国房地产市场正处于历史性繁荣期，这家公司涉足住房和建筑行业，业绩连续多年增长，股价翻倍。自然，他们被认为是行业典范。

在公司内部，管理层将成功归因于公司的各种优势，例如他们有一个很棒的策略，非常擅长客户关系管理，也必须在执行等方面表现出色等。咨询公司为他们撰写了案例研究，商学院邀请他们分享经验，竞争对手开始模仿他们的“最佳实践”。

然而金融危机爆发后，房地产泡沫破裂。这家公司的销售额急剧下降，股价暴跌。此时，同样的管理团队开始被质疑：执行上可能原来并不比竞争对手高效，客户关系系统存在大量冗余等。

真相是什么？在繁荣期，该公司确实有一些优势，但这些优势对成功的贡献极小，另外的主要推动力来自行业整体的上升浪潮。然而光环效应让管理层和外界都将成功归因于自身能力。当潮水退去，他们才发现自己一直在裸泳。

最讽刺的是，在危机期间该公司采取了一系列改革措施——精简流程、加强成本控制、重新聚焦核心业务——这些措施其实在繁荣期就应该实施。但光环效应让他们错误地将普通的管理实践当作了卓越的创新。

而当整个行业都在上涨时，平庸和卓越的公司都能赚钱，区分它们真实能力的难度大大增加。

Edu指南：这也与我们进行的一些常见讨论有关。和上一代人一样，他们积累了一定数量的财富。有一些讨论称，他们并没有做什么特别的事情，而是因为时代的红利帮了他们的忙。你是否认为光环效应。实际上不仅适用于商业场景，还能在日常生活中，帮助我们更批判性或更全面地看待事物？

罗森维：当然。我认为你说得非常有道理。我属于美国的一代人，我成长的那个时期，国家繁荣昌盛，就业形势良好，住房也不算太贵。而我这一代人过得很不错。我们的孩子就没那么幸运了。

人们很容易说，哦，看看我们都做了些什么。但其实是，我们受益于所处的时代和整个社会。说我们做的事情非常明智或聪明，这是不正确的。我们非常幸运。但却因为我们很幸运，很容易认为也许我们非常聪明，而对下一代来说则困难得多。

所以我认为，任何时候只有一个总体印象引导我们做出具体判断，就存在光环效应发挥作用的危险或可能性。所以我们必须非常努力地将这些事情区分开来，并且说，即使时势好或时势艰难，我们也要把这些事情放在一边，努力去审视个人或公司自身的表现。

Edu指南：要将它们区分开来并不容易。每当事情发生时，我们就接受它，好吧，这就是解释事情的原因，但到底应该用客观或主观原因解释，是公司自身或行业因素，很难区分。

罗森维：没错，公司、时代、行业，所有这些都很重要。所以总体要点是尽量不要直接从整体印象得出判断，而是至少在中间问一个问题，即我能否抛开整体，单独审视这一具体表现，我能做到吗？

绝对表现 vs 相对表现：成功公式为何总是失效

Edu指南：你在《光环效应》中提出了一个关键区分：绝对表现与相对表现。这个概念为何如此重要？

罗森维：这是理解商业竞争本质的核心。绝对表现指公司自身表现的绝对水平——收入多少、利润多少、增长率多高。相对绩效则指公司与竞争对手相比的表现——市场份额的变化、相对利润率的差异、创新速度的比较。

许多商业书籍和咨询框架都隐含着一个假设：存在一套能够提升绝对表现的最佳实践。只要实施这些方法，公司就能成功。但这种思维忽略了商业的根本特征：大多数市场是竞争性市场，你的成功不仅取决于你做得有多好，还取决于竞争对手做得有多差。

让我用一个比喻说明，像体育这样的事情，也许我们会想到田径运动，在田径运动中我们试图跑得更快。你要尽可能快地跑。我想尽可能快地跑。我想要绝对快速。如果我们在相互竞争的比赛中，只有一个人能获得金牌。

现在，仅仅速度快是不够的。我得比你快，而你也在努力比我快。于是现在我们开始思考，我可以采取哪些策略？也许我会失败，但我需要提高成功的机会。公司也是同样的道理。

所以这里的关键在于，我们要明白，对于大多数行业中的大多数公司而言，表现存在很强的相对因素。我不只是在努力把事情做好。我必须比竞争对手做得更好，因为我们正在争夺一位客户。我们正在竞争进入某个获批名单。无论我们现在在竞争什么，仅仅在绝对意义上表现出色是不够的。我需要比别人强，比其他公司强。为了做到这一点，现在我必须做出一些冒险的选择。所以这里的重点是，任何时候有人告诉你，这就是公式，只要你遵循它，你就会成功。那只能让你获得绝对的表现。但一旦你明白商业成功关乎竞争，相对表现很重要，那么照搬公式就永远行不通。

Edu指南：在描述相对和绝对表现时，一些创新型公司创始人或企业家会回答说，我们不关注竞争点。我们不考虑与其他公司的相对竞争。他们关注的是用户，他们的客户，而不是整个行业或其他任何公司。你如何看待他们的评论？

罗森维：我认为当人们给出这个回答时是诚实的。他们的意思是自己不会整天盯着竞争对手。那不是我花时间和精力的地方。我正全力以赴，为我的客户打造尽可能优质的产品或服务。没问题。这很坦诚。

然而，我认为他们真正的意思是，通过这样做，我将与竞争对手不同，因为我在为客户做一些事情。我要设计一些功能，我要创作一些内容，我要为客户打造一个更好的平台。而且我会比我的对手做得更好。我设计这个的时候，并不着眼于我的竞争对手。

所以答案是坦诚的，但他们在问，我要怎样才能把正在做的事情做得更好，从而超越我的竞争对手。所以这其实并不矛盾。实际上，如果你和某人交谈，他们说，哦，是的，我们花一半的时间来对标竞争对手，以了解他们在做什么。我认为这是个错误。他们应该花时间了解客户，并设计出最适合客户的产品和服务。但在这样做的过程中，他们试图比自己更好。

AI 大数据时代的新挑战

Edu指南：如今，我们有大量的数据。大数据、AI时代，产生了大量新数据，不仅包括原始数据，还会生成复杂的数据。所以一方面，我们拥有比以往任何时候都更多的数据，它们可能更加复杂，一些公司试图获取越来越多的数据来帮助分析自身业务。另一个极端是一些创业者，他们认为，数据对我来说无关紧要。他们只是凭自身本能做出决定。你如何看待两种做法？

罗森维：这个问题包含很多内容。首先，数据量很大，但决策者对数据质量进行批判性思考很重要。我在书中提出的观点之一是，如果数据质量不佳，那么数据量就无关紧要。所以你必须始终问，数据从哪里来？它们有效吗？他们是否在某些方面存在偏见？

第二点，如果有任何管理者说，哦，你知道的，我不看数据，我只凭直觉行事。他们在自欺欺人。他们正依据某种东西做出判断。它可能是非常不正式的，可能非常随意，但仍然是基于某些东西的。所以，如果有人跟你说“我只凭直觉行事”，别信，他们仍然是基于某些信息来做决策的。你应该思考，输入是什么？现在你可能会说，我可不想花这么多时间来收集所有这些数据。我只是看了几样东西。没问题。也许这是一件非常高效的事情。我打算看两三件事，然后简单地依据一些启发式方法、一些经验法则来做出判断。没关系。但要清楚自己正在这么做，并努力确保你所关注的内容准确、有效且对你有用。

Edu指南：如何了解我们使用的数据是否有效、是否有用，而不是存在太多偏差？

罗森维：回到《光环效应》这本书的要点，即如果数据被结果的认知所塑造、影响、带偏，那么这些数据就无法解释结果，因为它们是由结果来解释的。而这就是你遇到这种循环性的地方。

所以说这家公司很成功，这很好，但这并不意味着他们什么事情都做得好。而在我不知道他们是否成功时，我又如何评判他们的所作所为呢？

例如当你谈到招聘来自明星公司的人员时，我们可以采取哪些步骤或提出哪些面试问题来避免光环效应呢？在个人层面和公司层面都是如此。思考过程必须是，我会如何看待这个人，如果我不知道他们来自哪家公司。你可能会说，嗯，这不可能做到，因为我知道它们来自某某公司。那么答案就是，当贵公司的一个团队面试这个人时，尽量确保其中有几个人不知道这个人来自哪里。然后对他们进行面试，了解一下他们的表现或文化适应性吗？他们来自哪家公司？我不会告诉你，因为我不想让那种偏见存在。

这并不总是容易做到的。但无论是对个人还是对公司来说，原则都是一样的。如果我不考虑整体表现，我该如何评估他们在创新方面的表现、在客户服务方面的表现、他们的流程效率如何，以及所有这些具体方面的情况呢。我如何在不被整体表现所淹没、不被其影响而产生偏见的情况下，对个体进行评判？这就是需要经历的基本思维过程。

新科技明星企业的光环陷阱

Edu指南：如今新公司不断涌现，例如像英伟达、OpenAI这类大型新科技明星企业。人们会说，好吧，他们成功是因为他们极具远见卓识。你是否认为实际上，我们也在某种程度上陷入了陷阱，因为光环效应，我们就觉得他们的一切都那么好？

罗森维： 我想是这样的。我还没有深入研究过，但当你谈到，新技术有远见者的时候。每当我们开始说“哇，这是革命性的新技术，这是未来的潮流，这是有远见的某某”时，我就会立刻担心光环效应。新技术中蕴含着一些极其强大的力量，也许推动这些技术的人在某些方面具有远见卓识，但这并不意味着他们事事都做得很好。公司的业绩可能非常出色，我们会认为他们干得不错。

然后请记住，表现是相对的，而非绝对的，这意味着今天你是有远见卓识的人，每个人都认为你很棒，但明天又出现了另外三位有远见卓识的人，现在你就不再那么与众不同了。

然后我人们会提出批评，说是因为你还不够好。但事实是，你还是那么出色。你只是相对没那么出色。而且因为你相对没那么出色，我们就会说，嗯，你把客户给忘了。你不再创新。人们变得自满起来。这位领导人变得傲慢起来。不一定。我们只是推断这是因为表现下降了。

那么，新技术、AI是否存在这样的风险呢？当然有。几乎在任何新一代产品中，都会先取得巨大成功，随后进入淘汰期。现在有很多创新型新公司，但并非所有公司都能存活下来。他们将会有一个整合和淘汰的过程，然后会有新事物和新的震荡。在任何竞争激烈的创新行业中，这种情况总是存在。这是不可避免的，这是自然的，这可能也是有益健康的。但这仅仅意味着，当我们观察到这一点时，我们必须稍微谨慎一些，不要对我们所做的关于成功的评估，过于得意忘形，因为这些评估实际上可能是相当短暂的。

Edu指南：另一家公司是颇受欢迎的泡泡玛特。他们制作了一些新一代的IP玩具，这是当下国内非常受欢迎的IP。作为一家上市公司，其股价在不同时期的涨跌情况差异很大。它原本是面向年轻一代的，但现在有更广泛的客户群体，以非常高的价格购买它们。我们如何看待这类公司的起伏？

罗森维：你知道，事情有起有落，当事情处于上升阶段时，我们应该格外小心。这并不意味着它总会上升。当事情陷入低谷时，这并不意味着人们变笨了。

我想区分一下，有些行业，比如耐用消费品、日常用品，它们的情况并非如此。如果有人卖大米，大米可是我们每天都吃的东西。今天和10年前相比并没有太大不同。10年后情况不会有太大不同。甚至是电饭煲，也许会有一些变化，也许没有。这些东西要稳定得多。很多产品，比如洗发水、个人护理产品，都会有变化，但他们变化不大。

而这个泡泡玛特，就像流行音乐或电视节目，它被设计成突然大受欢迎，然后可以预见地，很快就会被另一个所取代。我认为，如果像这样的公司能够一代又一代地不断推出新事物，那是极不可能的。所以我们面对的是一个高度依赖短暂的短期成功和人气的行业，这与销售大米、啤酒之类的产品有很大不同，后者的市场要稳定得多。所以你要知道，你所面对的是一个基于公众情绪、公众情感和公众认知而剧烈波动的行业。

这仅仅意味着，如果今天泡泡玛特很出色，那对他们来说是好事。我很高兴，也希望你能继续取得成功，说不定我会买几股你的股票，但我还是会分散投资。因为今天你大获成功，明天一切就可能付诸东流，因为会有其他人带着新玩意儿出现，所有人都会去买那个，而你这个就可能消失不见。

所以我想说的一点是不同行业之间存在差异。当你身处像这样一个基于短期人气的行业时，嗯，如果你今天取得了成功，那恭喜你。我希望你享受成功，因为明天你无法依赖它。今天让你获得成功的短期人气，未来也会让其他人获得成功。而且由于表现更多是相对的而非绝对的，你可能会发现你的员工工作同样努力，对客户的关心程度也一样，你的流程同样高效。而现在你是个失败者。这并不意味着你变笨了。这意味着这个行业奖励冒险和创新，而要一代接一代地推陈出新是非常困难的。

Edu指南：每个公司都有自己的机遇，但也许在未来会过时。

罗森维：是的，这些公司面临的挑战是，哇，我们一直都非常成功。现在我们该如何实现多元化呢？我们如何努力保持更持久的影响力，以免昙花一现？也许他们会做的是尝试推出一系列产品，或者尝试从产品拓展到电视节目。或者有一天他们会开办一家度假酒店，人们会尝试做各种事情来确保自己有更强的持久力，因为这些产品对公众情绪的变化非常敏感。

Edu指南：如果要给观众提一个建议，帮助他们更好地理解公司的成功或失败，或者帮助他们更好地进行批判性思考，你会给出什么建议？

罗森维：归根结底还是回到第一个问题，即不要陷入基于整体感知做出宽泛推断的陷阱。不要以为因为一家公司曾经成功过，就认为它创新、以客户为导向、善于执行、员工积极进取、企业文化强大，等等，而当公司陷入困境时，就认为它企业文化糟糕、执行不力、客户关系不佳。

那是个错误。你必须明白，整体表现不能作为你评估这些具体事情的依据。首先，你必须独立评估这些事情。要行业公司的风险始终存在，因为表现本质上是相对的，而非绝对的。

现在我是从西方视角来发言的。我是美国公民。我在欧洲生活了很长时间。任何处于中国语境中的人在看这个时要思考：在中国情况一定也是这样吗？也许存在一些差异。也许在中国竞争甚至更加激烈。也许经济变化得更快。也许我所说的一切更加适用，也许并非如此。也许在中国的竞争本质、经济体系的本质方面，存在一些能起到一定缓和作用的因素。我想说的是，你需要采纳这些想法，并以一种符合你所在地区的方式对其进行调整。

Edu指南：读者应该更批判性地学习你分享的内容，并接受任何更适合他们的东西。

罗森维：没错。他们也应该对我所说的话运用批判性思维。他们可能要想，嗯，那就是他的想法。你知道的，他来自西方。我们在这里的想法一样吗？也许我们的想法有些不同。而且永远不要想象，哦，你知道的，他是这所学校的教授，拥有这个学位。你知道的，他肯定很聪明。不一定。听听这些想法，但要自己拿主意。