怎样组建一支打胜仗的商业雄师
打仗是最好的团建,任何一个团队管理者都希望能带出一支不断经历商战考验的团队。
团队管理者个人的领导力决定了这支队伍的血性和灵魂,亮出宝剑、利刃出鞘。
那么我们该怎样组建一支打胜仗的威武之师呢?
我们首先要明确责、权、利,明确权利跟一个人的责任成正比,权利越大,责任也就越大。
切忌出现低权利和高责任的错配,这样会让员工内心不公、充满激愤。

不管发生什么事,管理者永远是第一责任人。
冲锋的时候,管理者需要鼓舞士兵积极向前,攻克一座座山头。
但是如果将士拿不下山头,管理者也不能把责任推给将士,而是自己承担责任,并想办法突破高地。
动员员工按照计划和目标推进,管理者适时调整计划和战术,但不能把责任推给员工,管理者自己才是第一责任人。
这样员工才能放开手脚干,不畏首畏脑。
当结果不好的时候,管理者需要自己扛下责任,从而树立威信和说服力。

实际任务推进过程中,员工总会面临各种问题。
管理者不能光在旁边喊加油,而应该躬身入局,管理的天职就是解决问题。
通过分析问题的根本原因,将问题拆解为小步骤,根据每个小步骤找到对应的资源,进而解决问题。
管理者大多是在某个领域有深厚专业底蕴的人,面对下属的困难,管理者应该通过自身的经验去指导下属攻克困难。
因此,布置完任务后不能仅仅检查结果,而应该追过程。
通过找出下属工作方法或技能上的问题,指导下属去克服困难,下次下属就知道怎么处理同样问题了。
越贴近前线的管理者,越容易拿结果,在基层管理者时培养起来的管理技能将为后续进阶打下良好基础。
跟我上,兄弟们。这句话就是领导力的精髓,与士兵奋战在战壕里,让员工不害怕,敢于冲锋。

当年的点滴星火,几百人的队伍,历经28年的奋斗,让我们雄起了。
一支队伍可以被打败,但管理者必须坚定信仰,保持必胜信心。
无论是爬雪山、过草地,还是飞夺泸定桥,这些看似不可能完成的任务,我们的先辈都做到了。
管理者必须拥有必胜的决心,无论眼前环境多么糟糕,都不能放弃。
树立你的信仰,对员工兑现诺言,让大家成为一个打不死的团队。
在实践中探索,没有人天生什么都会,路都是自己走出来的。
拥有信仰的商业团队才最可怕,无论多么曲折和糟糕,都不会退缩。
并用自己的才华去兑现诺言,让大家看到曙光,相信光明的未来。

一只打胜仗的队伍,除了需要管理者的责任心和并肩作战、树立信仰外,还需要管理者能赏罚分明。
华为的成功就在于这只企业能最高回报奖励他的员工,也能够处罚那些犯错失误的员工。
只有做到赏罚分明,该奖赏的时候敢花大力气奖赏,给予大的回报,该处罚的时候绝不姑息,这样才能让大家有公平感。
舍不得奖赏和处罚,就是限制员工积极性的最大阻碍,员工会丧失干劲、沦为平庸。
奖励那些能够开疆拓土的人,对这些人激励制度需要设计的更为有效,这样大家才敢去打仗,而不是吃现成蛋糕。
纪律严明,该赏就赏,该罚就罚,两者结合,才能形成有效的激励,让员工嗷嗷叫的冲上去。

一只成熟团队,管理者应该敢于破格提拔年轻人,把这部分人送往前线协助指挥。
根据管理模型分析,一个人的实时管理半径最多是3个人,因此管理者必须建立一批年轻干部协助自己去管理团队。
如果管理者把啥权利集中在自己手中,很难真正管好每一个人,发挥出每一个人的力量。
只有通过梯队建设,破格提拔,让每个人能真正负责,为自己的职业生涯谋划出力。
将组织的目标变为个人的目标,我们才能让这些人焕发积极性,发挥主观能动性。
林帅不过黄埔四期,放在国军当中只是一个很不起眼的军衔资历。
可林帅最终能成为指挥百万大军的东野首脑,跟我们的破格提拔晋升是分不开的。
发挥每个人的力量,真正让能者施展抱负,这种指挥体系我们的先辈已经建立过。
从我们的先辈那里,可以学到很多领导和管理知识,这是世界上最先进的组织架构,组建一支不断打胜仗的商业之师。
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