一家公司半年新开5455家门店，利润却比去年同期少赚了近4亿元。

8月27日，蜜雪集团发布2026年中期业绩报告。营收152.16亿元，同比只增长2.3%——而去年同期，这个数字是39.3%。

期内利润23.19亿元，同比下滑14.7%。这是蜜雪冰城2025年3月上市以来，第一次出现半年报利润负增长。财报发布当天，股价盘中一度跌超12%。

从39.3%到2.3%，蜜雪冰城用了整整一年，把一台转了二十八年的增长机器，踩下了刹车。

一、三千块钱起家，七次拆迁没死

要看懂今天这次刹车，得先回到1997年。

那年张红超20岁，刚考上河南财经学院。刨冰在他的老家商丘很流行，在郑州却几乎没人见过。他觉得这是个机会。

他从奶奶那里拿到3000元，自制了一台刨冰机，花800元买了台二手冰柜，在郑州东郊城中村支起一个两三平米的半露天摊位，取名"寒流刨冰"。

这家店只开了两个月就被迫关门——赶上拆迁。第二家店开在学校附近，又碰上修路封路。第三家店开在母校旁边的市场，没多久又赶上拆迁。

从1997年到2005年，张红超经历了三次关门、七次拆迁。最窘迫的时候，他把店搬进郑州一个荒废了十几年、900多平米的旧铝厂大院，转做家常菜——2.5元的扬州炒饭、3元的汉堡、1.5元的酸辣土豆丝。

也是在这段时期，他养成了后来贯穿蜜雪冰城二十八年的定价方法：精确计算两片面包、一块鸡胸、自制裹粉、食用油的成本，再加上微薄的毛利，倒推出最低价格。他说过一句话："量一定要大，把费用摊得很低很低。"

2006年，转折点来了。当时郑州流行一款售价20元的"彩虹帽冰淇淋"。张红超驱车回老家，高价买下一张冰淇淋蛋卷的配方，连夜赶回郑州测试，做出了自己的蛋筒冰淇淋——定价2元，还可以用家常菜馆发的1元券抵扣，实际卖1元。

这款产品一推出就爆了。它是蜜雪冰城的第一款爆品，也定下了此后所有产品的定价基准：别人卖20，我卖1块。

二、真正抄不走的，是供应链

2007年，弟弟张红甫退学加入，蜜雪冰城开出第一家加盟店，年底门店36家。但真正的分水岭在2012年。

这一年，张红超成立河南大咖食品，自建中央工厂——这是行业里最早自建工厂的茶饮品牌之一。2011年先建冰淇淋粉厂，2014年在焦作建物流中心，成为全国第一家免运费配送的饮品品牌。

为什么这件事重要？因为蜜雪的商业模式，本质不是卖奶茶，而是卖原料给加盟商。财报里，商品和设备销售收入占总收入的97%以上，加盟费及服务费只占2.7%。

蜜雪赚的是供应链的钱。原料自己生产、自己仓储、自己配送，中间环节的利润全部自己吃掉，加盟商拿到的进货价才能压到最低。到今天，蜜雪有河南、海南等五大生产基地，核心食材100%自主生产，28个国内仓库加8个海外仓。

供应链撑起低价，低价带来规模，规模又摊薄供应链成本——这个飞轮转了十几年，把蜜雪推上了全球最大现制饮品企业的位置。

三、数字好看，但飞轮在减速

先看这条曲线：2021年营收103.51亿元，2022年136亿，2023年203亿（+49.6%），2024年248.3亿（+22.3%），2025年335.6亿（+35.2%）。五年营收翻了三倍多，净利润从19.12亿涨到59.27亿。

2025年3月3日，蜜雪冰城在港交所上市，发行价202.50港元，首日大涨43.21%，市值破千亿港元，打破了新茶饮"上市即破发"的魔咒。公开发售获5258倍超额认购，冻资1.82万亿港元，成为港股新晋"冻资王"。当年6月，股价一度冲到620港元以上。

然后，曲线掉头了。

2026年上半年，营收增速2.3%，利润下滑14.7%。问题出在两个最核心的指标上。

第一，单店产出在掉。上半年门店数同比增长20.7%，但商品和设备销售收入只增长2.1%。按平均门店数测算，平均单店商品销售收入同比下降约21%。

第二，开店在减速。上半年新开加盟店5455家，比去年同期少了近三成；关闭门店1289家，比去年更多。门店基数更大，关掉的店也更多——这是部分加盟商账算不过来的直接信号。

中国内地59%的门店开在三线及以下城市，平均每个县级行政单位已经分到超过20家蜜雪。门店密度正在接近物理极限。

四、成本涨了，价格却涨不动

利润下滑还有一层成本原因。蜜雪在推进"真、鲜、纯"的产品升级：果酱换成冷链果汁，咖啡从鲜萃换成现磨。上半年销售成本同比增长4.1%，跑赢2.3%的营收增速；销售及分销费用同比增22.9%，管理费用增39.4%。

成本在涨，终端价格却动不了。"2元甜筒、4元柠檬水"是蜜雪刻在消费者心里的价格标签，也是它最核心的资产。一旦涨价，这个心智就会松动。于是成本压力没法向下游传导，只能压在中间的加盟商身上。

升级投入越多，单店盈利越薄——这个负反馈，是蜜雪眼下最棘手的地方。

五、海外踩刹车，管理层换人

海外曾是蜜雪的增长引擎。2024年末，中国内地以外门店4895家；到2026年6月底，降到4378家，一年半净减少超500家。

减少主要来自印尼和越南。蜜雪的说法是主动调整：对这两个存量市场优化门店，数量短期下降，但经营质量改善。同时做加法——上半年新进入墨西哥、吉尔吉斯斯坦、巴西，海外布局从单一的东南亚向中亚、拉美延伸。

管理层也在换挡。2026年3月，创始人张红甫卸任CEO，转任联席董事长，35岁的张渊接任。张渊1992年出生，2023年加入蜜雪，此前是高瓴出身的CFO，主导了蜜雪的上市。

他在业绩会上的表态很直接："跑太快了，有些店开错了，现在要还账。"

六、底牌还在

尽管利润承压，蜜雪的家底依然厚实。截至6月末，现金、存款及理财产品合计216.41亿元，较2025年末增长8.3%；全部计息银行借款清零，杠杆比率降至17.7%。

它在布局三件事：一是多品牌，除蜜雪冰城和幸运咖外，2025年并购鲜啤品牌福鹿家53%股权，形成"茶饮+咖啡+鲜啤"矩阵；二是智能化，全自动咖啡机覆盖超3000家门店，智能出液机覆盖超1.8万家；三是出海，官方口径是预计2027年起恢复更积极的海外开店节奏。

结语

一家公司从3000元的刨冰摊走到6.4万家门店，靠的是"薄利多销"四个字；而现在它要面对的，也是这四个字的极限。

冰激凌还是2元，柠檬水还是4元，但市场、成本、竞争都已经不是当年的样子。张红甫把管理权交给张渊，说的是"聚焦长期战略"；而张渊那句"要还账"，或许才是这份财报最诚实的注脚。

留给各位一个问题：当一个品牌的价格已经低到不能再低，它还能靠什么继续增长？

本文数据来自蜜雪集团2025年年度报告、2026年中期业绩报告及公开媒体报道。文章仅代表作者个人观点，不构成任何投资建议。市场数据可能存在统计口径差异，请以官方披露为准。