行业标杆的龙头企业老总最不堪回首的五年,背后藏着商业秘籍

早期的上市公司大多战略不清晰,企业规模不大,业务架构也不尽合理。一方面存在这样的先天不足,另一方面股民对投资回报要求的压力,迫使早期的上市公司为每年的利润奔命。市场好的时候,利润尚可;假如市场连续几年出现严峻形势,企业不能积极调整就会陷进困境。
——2001年,王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
2001年的万科,已经得益于房地产市场的回暖。作为专注住宅开发的行业龙头,其执行近10年的企业战略逐渐显露巨大的威力。
到了2007年,万科维持24年来蒸蒸日上的局面,以500亿元的销售额规模成为房地产行业无可争议的第一。与此形成鲜明对比的是,深圳以及上海最早进行股份制改革的相当多企业普遍呈现老态、疲态,屡屡成为并购重组的主要对象。
回顾这一段城头变幻大王旗,各领风骚没几年的上市公司岁月,王石自己的评论还是比较清醒和理智的:“早期上市的一批公司,包括万科在内,有很大的局限性。以万科为例,进行股份制改革的动力是摆脱上级公司的行政干预,为了稀释上级公司的控股比例,最好的方法是到社会上募股。至于怎么运用募股筹集到的资金,想得并不是很清楚。”显然,与前期万科想法一致的上市公司很多。不过,万科很快意识到,没有清晰的战略,不进行业务聚焦,企业是没有前途的。所以,万科专注从事房地产行业,连续9年做减法。
直到今天,王石还是很喜欢跟企业和社会公众人士讲“万科的教训”。他承认,万科在上市的头5年里,走了多元化的道路,投资带有一定的盲目性。等意识到的时候,要做调整已经很不容易了。
行动指南
公司赚点小钱容易,但是要有长远发展,并能持续保持,则需要有清晰的战略,更需要有持之以恒的执行。
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