2001年至2018年，左晖相继创办了链家、自如和贝壳找房。

2020年，贝壳上市，股价一度冲高至79.4美元，总市值冲破900亿美元大关，折合人民币超过6000亿元。

2021年5月20日，左晖去世，贝壳宣布左晖为“永远的荣誉董事长”，以此纪念他作出的“巨大贡献和留下的宝贵精神遗产”。

那么，左晖留下的遗产是什么呢？这篇文章，我们编辑整理了左晖对外发声的资料，总结了他的经营理念和思考，按照华木等式的4大板块：战略、组织、人才、文化，进行排版发布。

全文共4500字，阅读需要15分钟。

1、战略：执行力出问题，是因为战略能力不够

1.对一家公司而言，大多数所谓的执行力出了问题，是因为战略能力不够，洞察力不够。

2.我过去经常会自问自答，或者抛给同事去思考的两个问题。

第一，我们存在的意义到底是什么，到底给社会创造了什么价值，有链家或者没有链家会有什么不同；

第二，我们到底是在什么场景下向什么人提供了什么价值？我觉得很多创业者也可以这样问问自己。

3.虽然，很多创业者擅长演讲，喜欢造梦。可是，怎么让员工的观念与行动能够跟上你？

第一，从A到B，A是搞清楚你在哪儿，B是要去哪儿。总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把A点到B点真正能说清楚，这个事情本身就很难。第二，关键的路径要搞清楚。

4.做难而正确的事：所谓的“难”，主要是两个纬度的状况：

1. 就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；

2. 你在选择路径的时候，要选难的路。选择难的路，成功的几率其实是更高的，这也是我们今天的认识。

5.你要想赢，有两个方法：1. 让自己变强；2. 让别人变弱。第二种方法是竞争思维，是低效率的思维方式。

6.别人在做什么事情，我以前从没关心过，今天也不关心。我在做的事情别人是怎么想的，我也不关心。

7.客户是一切商业活动的原点。如果把我们这个组织譬喻为一个生命体，那么唯一能给这个生命体提供"生"的力量的就是客户，就是消费者。

客户会决定我们会变得更好、或是更差。客户有多喜欢我们，或是有多讨厌我们，直接决定了我们还能走多远。当客户选择我们再也没有特别理由的时候，我们也就达到了天花板。

8.经营的本质：就是建立面向消费者满意的品质正循环：我们怎么去让我们的客户满意的？我们到底是怎么让我们的客户来找我们的？如何推动正的循环？就是从品质开始品质推动消费者满意，消费者满意提升经纪人效率、经纪人效率提升从业市场就会提升。

9.长期主义就要求自己的资金比较充足，不要让自己处在一个很难受的状态，这种情况下你会更踏实地把心放下来，不断创造更长远的价值。

因为这条路比较难走，走的人比较少，如果你坚定地走了，就可以享受比较长期的增长。

10.在生意选择上，我们往往会看两件事：第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。

11.这是这一代企业家的使命或者宿命，要去解决中国基础产品的基本品质问题。能做到这件事已经很了不起了，已经对得起我们这代人了。

12.我们不赚取一分信息不对称的钱，所有信息都要去差别分享给消费者。因此，经纪人的核心能力在于，帮助消费者解读这些过载的信息。

13.建立和消费者之间、和经纪人之间良好的反馈机制，这是我们核心的竞争力。

14.中产阶级的核心特点在于，经过市场这么多年教育后，慢慢相信了这个世界上压根没有物美价廉这件事。价格低了，这个物绝对好不了。中产阶级慢慢愿意为品质付出一些代价。

15.我们给自己一个标准，门店的温饱线是每年GTV（平台成交总额）5000万元人民币，中产的线是一个亿，但现在全行业的水平还是比较低。

原因在于，大家收入都很低，整个行业的流失率就非常高，就很难形成职业氛围，消费者体验也就不好，导致收入进一步下降，这是个恶性循环。

16.新房市场未来不会有很大的增长，但中介渗透率今天看大概只有20%多，这个渗透率未来会提升到40%到50%。

这么算下来，中介市场未来有很大的成长空间，因此行业对经纪人需求量还会提高。美国的数据，经纪人占城市总人口的千分之五，中国现在可能是千分之二三左右，中国未来还是会提高的。

2、组织：说做到的事，不要说想要的事

1.真正强的团队都是能做到三件事情的——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。

2.我对自己有个定位就是，我存在的价值就是给大家找不痛快。组织最理想的状态就是保持最大静摩擦的状态，组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人，包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。

3.我们在内部总说一件事，就是我们尽量去说做到的事，不要说想要的事。因为你说多了之后，组织会产生一种错觉，就好像你已经做了。

4.我很长时间，包括今天也是一样，没有什么公司老板的感觉。在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。

我一直觉得这是非常好的状态，就是当大家不听我的时候，我才敢去提。如果我提什么大家都听，我就不敢提了。

5.我们对消费者到底提供了什么？我们对消费者到底意味着什么？所以我觉得我们这两方面把握住，眼睛望着客户的组织，他的组织凝聚力一定超出同行业很多。

6.我们总是来说，每个人晋升跟很多事情都有关系，就是跟你跟你的领导的关系没关系，如果做到这个链家就是很牛逼的。

7.我们相信“向上”和“向善”能够推动一个组织的正循环，我们也相信，每一个蝼蚁般的犯人会在正激励下形成惊人的势能。

好比在座的每一个人一样，我们每个人都非常普通。但是当非常普通的人凝聚起来，就会形成非常大的势能，我们的消费者我们的客户都能感觉到。

8.市场低迷拼什么？就是组织能力。怎么理解？一个叫“步调一致”，一个叫“士气高昂”。

我们做的事情统一的，自上而下明确的指令方法，团队就是拼凝聚力，凝聚力的核心是团队自上而下都是真诚的。

9.我们这帮人讨论“该不该做”的时间尽量少点，讨论“如何做”的时间尽量多点，讨论“怎么做到”的时间尽量多点。

10.人与人之间、人与组织之间的信任，都是在一起经历过一些事之后才会产生，比如大家对组织信任与否、组织信任大家与否，都要经过"事"的检验。

譬如2018年我们开始做贝壳，在48小时内完成了对近2万人的选拔和调动，8个月后又是涉及3万人的变动，被外界称为"现象级的执行力"。

为什么能做到？核心是，大家是否相信：组织每次的选择，是不是有更大的机会，让组织中更多的成员能变得越来越好？如果答案是"是"的话，大家就信。

3、人才：我不要“能干”的人

1.我看人核心就两点：1. 看人品；2. 自我迭代的能力。

人品主要是看能不能建立背靠背的信任；自我迭代就是看你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。

2.真正的战斗力不是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我成长出来的。

3.谈选CEO：1. 足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要；2. 要坚韧，比较有格局，能跳出所处的位置来看问题。

4.有一种特质是非常重要的，就是这个人要比较有格局，能超出自己所处的位置来看问题。比如我作为公司，我能站到行业的角度；我是一个行业，我能站在国家的角度；我是一个国家，我能站在全球的角度。

我觉得能做CEO的人一定是比较有格局的，没那么自我不会把自己的利益放得很重。这样大家才能背靠背地去合作，或者说这个人值得被信任。我们组织对新人的要求非常高，把事交给你了，就是你的事。

5.公司到目前为止，没有任何一个我的亲戚朋友在里面。有人找我，说你跟马化腾很熟，帮忙介绍孩子到腾讯去。我说从来不管这种事，你让我帮别的忙都可以帮。

6.我不要“能干”的人，不要“能干”的经纪人。因为我们的理论认为，凡是“能干”的经纪人都是他自认为“能干”的经纪人，凡是自认为“能干”的经纪人都是自私的经纪人，凡是自私的经纪人都是不跟人合作的经纪人。

我们要的是那种，不管是不是真的能干，自认为比较弱的人。只有比较弱的人才需要别人帮助，需要别人帮助，才会去帮别人。这是我们的基础理念。

7.晋升代表着服务和责任，不是当官，少些狂妄和嚣张。晋升意味你过去的努力和成绩，也意味着平台与同事的帮助，对上级和对下级要一张脸，对下级更要尊重。靠本事吃饭，不要拉帮结派，你在这个组织中的发展和很多事有关系，唯一没关系的就是你和上级的“关系”。

8.我选干部，最后归结为人是不是靠谱？第一个首先想，选他对客户来说会不会出什么大问题？就看他怎么对待和处理投诉的，我们就来品这个人会对客户比较关照么？第二个就是品他对经纪人有没有一个成就的心，会培养人吗，会选一些企业需要的人吗？对人有没有一点洁癖？

9.每个人都有一个"靠谱账户"，你做的事情都会给你计算上一个积分并计入其中，这些积分会决定未来多少人帮你、你能走得更宽还是更窄。

我们的经验是：不妨就吃点"亏"吧，吃亏到最后其实“占便宜”，合作中要把自己放得"小"一点，因为在使命和愿景、以及更大的意义面前，我们每个人其实都很渺小。

10.我会相信：你努力提升自己的话，你不吃亏，即使有一天离开贝壳也会更有竞争力。而贝壳需要做的，是能给价值观正、努力且有成果的伙伴提供更多的机会和舞台。

11.第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。第二个人还是要坚韧，这比较重要，也不太难识别。

比如蔚来去年碰到很多事，我后来看李斌的表现，专门在内部群里说，这哥们儿行，能扛得住，碰到各种状况都能够激发自己。很多人是这样的，碰到什么问题，反而变得比较兴奋。我觉得这是良好的特质。

4、文化：我们的组织文化就是不让雷锋吃亏

1.尊严这件事要从内而外。如果经纪人在内部得不到尊重，在外部也得不到尊重。

中国很崇尚权威，我个人非常反感，内部的公文，比如说某某领导亲自到某个店视察。我对这个事情非常痛恨。如果整个链家的文化是唯下不唯上，经纪人的晋升和上司的脸色没关系，那这个企业想不牛都不行。

2.今天很多的互联网中介，方向就是去Push经纪人，给他们更多的压力。我们是另外一种方向，我们强调经纪人要有安全感。

安全感来自于：第一，给他提供较高的底薪；第二，给他比较好的保障，比如经纪人被跳单了，链家会对他做出补偿。你很难想像一个没有安全感的经纪人怎么服务好客户，而安全感是写在脸上的。

3.我看过一个词就是「高贵的平民」，我们是做服务行业的，永远都是服务行业的一个平民，但是一定要用自己的专业获得自己的尊严。

4.要把一家企业带好，首先要把那些错的、病态的观念筛除掉。相比于互联网企业，病态文化在传统企业中存在的更多、更深。

首先要去苦逼化。这个行业总是在炫辛苦，你看我们多不容易，台风天还在带客户看房子。我说这不是有病吗，刮那么大台风赶紧休息得了。

当然我们也要去鸡汤。曾经我自己发了一个朋友圈，大概是说天很冷，我们的同事还很辛苦在外面工作，然后有人就说是为了梦想什么的。我觉得没必要，天冷的时候，咱们不上班都可以。企业给大家提供比较好的电暖气，比鸡汤有用多了。

5.不管我们碰到什么样的危机、问题，一定会有一招能化解，那就是能有客户站出来说我们好。

6.我们对机会和捷径这种“好事”有天然的排斥和厌恶感。链家会干什么活，不会干什么活，我们非常清楚。第一，我们会干难的活；第二，我们会干累的活；第三，我们会干慢的活。

7.全都是一帮很聪明的经纪人，只有我们傻，这个社会傻瓜太稀缺了。只有我们说，你可以见房主，我们不吃差价，价格就是房主的报价，说每条房源都是真的，说房子旁边有一个垃圾站。

8.我们没有最艰难的时刻，我们永远不让自己特别舒服。所以我们永远不断把团队往难而正确的事情上去推动，这么多年我们每年干点事儿，每年做一些事儿。这就是产业互联网的特点，没有什么一招制敌的事儿。

9.我们不断和经纪人说，你卖了什么房子不重要，你不卖什么房子才是最重要的；你告诉消费者这个房子该买不重要，你告诉消费者这个房子不该买才是最重要的。

10.我们比较在乎长期利益，宁可损失短期利益，也会去追逐更长期的利益。

11.商业最主要的是，你会被一种画面感激励。在做这个事情之前，你心里面会有一种画面感，这种画面感如果能够实现的话，你觉得自己会得到非常大的满足，非常大的激励。

12.这是我们的价值观，就是我们不去忽悠消费者——碰到什么事就一惊一乍，忽悠大家赶紧买房子、换房子。

13.整个公司的文化传承，可形成一种氛围，包括各种各样的工具，包括怎么把会议开好。例如“贝壳开会，会把喝水的瓶带走，是一种紧的状态，不是懈”，除此之外还可以用“指标、数据、方式方法”。

华木战略落地咨询是一家实战型咨询机构，汇集了10数位来自华为、阿里、腾讯、字节跳动、IBM、百胜、好未来等国内外优秀标杆企业的实战型专家。

自2018年以来，华木合伙人团队亲临企业（包含民企、国企和外企等）内部，现场梳理了几十个行业赛道TOP企业的最佳实践和理论方法，经过数百场实战工作坊打磨锻造，创新迭代出独有的战略、人才、组织与文化的核心方法论和落地实操案例。

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华木团队长期为安歆集团、贝壳集团、传音控股、华住酒店集团、久久丫&留夫鸭、特变电工、新荣记餐饮集团等优秀企业提供战略落地咨询和领导力发展等服务。