撰文 | 吴刚梁 中国企业改革与发展研究会研究员

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国有企业家管理机制是完善中国特色现代企业制度的重要内容。近年来，中央明确了“国有企业家”地位，还提出要大力弘扬企业家精神。因此，如何形成一套培养、选拔、任用、考核、评价国有企业家的体制机制，是深化国企改革的一项重要任务。

当前国有企业家管理机制有着鲜明的特色，既不同于党政部门，又不同于一般的企业。

在选拔方面，《中央企业领导人员管理规定》提出了“20字要求”，即对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁。

在任用方面，实行党管干部、党管人才与市场化选人用人相结合的原则。

在考核方面，既包括经营业绩考核，又有综合考核评价。与民营企业、外资企业不同，对于国有企业领导人员，除了能力素质、工作业绩以外，还要考察其政治素质、廉洁从业、履行“一岗双责”等情况。

在企业决策机制方面，强调发挥党组织“把方向、管大局、促落实”的作用，落实前置程序，即重大经营管理事项必须经党组织研究讨论后，再由董事会或经理层做出决定。另外在国有企业还有“双向进入、交叉任职”制度，党委与董事会、经理层在人员上存在较大的重叠。

除了《中央企业领导人员管理规定》，各地方也陆续制定了类似的国有企业领导人员管理规定，这些规章制度形成了当前国有企业家管理机制的基本框架。此外，近些年来，随着国企改革的深入，国有企业开始探索职业经理人制度，经理层成员任期制契约化管理在很多地方基本实现“全覆盖”。

总体上，当前的国有企业家管理机制，很大程度上还是过多地参照了党政领导干部的管理方式，发挥市场机制作用不够。因此，国企改革三年行动方案提出，建立完善区别于党政领导干部、符合市场经济规律和企业家成长规律的国有企业领导人员管理机制。

鉴于此，笔者就当前国有企业家的管理机制面临的几个突出问题，做一些初步的探讨。

01 减少不必要的干部交流

近年来，我们强调“国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干。”因此，国企负责人与党政部门领导干部之间调任与转换越来越频繁，“旋转门”更加畅通。

这种干部交流机制，一方面有利于为党培养复合型的干部，但另一方面，会在一定程度上造成“官商两栖”，导致国有企业的干部管理体制行政化色彩更加严重，很多国有企业负责人有隐性的行政级别。

除此之外，国有企业领导人员在国有企业之间调动也很频繁，导致国有企业家的任期不长，比如董事长、总经理在同一职位任职满9年且还能任满3年以上的，一般应当交流，调离本岗位。

干部交流是我们一个老传统、好传统，这种做法对于纪委书记、总会计师这类监督岗位来说是很有必要的。但是对于负责经营管理的国有企业家来说，频繁调动会影响团队稳定性，导致管理者无恒心，缺乏责任感，决策目标和经营行为容易短期化，不利于培育优秀的国有企业家队伍。

企业家成长需要一个较长的时间跨度，一般10~20年才能成就一位优秀企业家。为了与培育企业家所需时间相适应，需要改革现有的任期制度，比如在一家企业，任期可以是15年或20年。在任期内当然可以增加考核频率，除了年度考核，可以实行每3年滚动考核一次，如果不合格可提前解职，但如果表现优秀，则可以一直任职下去，尽量减少没有必要的干部交流。

02 全面推行职业经理人制度

国企改革的方向是市场化，全面推行职业经理人制度，是破解国有企业选人用人机制的关键。但由于各种原因，国有企业经理层成员当中，职业经理人的比例还比较低，目前大概在10%~20%左右。

目前，一级国有企业（集团公司）领导人员的来源与身份比较复杂，主要有三类：一是组织部门直接管理的干部，比如“中管干部”“省管干部”“市管干部”；二是国资委等国资监管部门任免与管理的干部；三是市场化招聘的职业经理人。

不同来源和身份的国有企业领导人员，其职业前景与晋升途径不同，领取的是差异化薪酬，却作为同一家国有企业的班子成员共同决策，参与企业经营管理。显然，由于各自决策目标与效用函数不同，企业的决策质量和执行效率难免大打折扣。

在市场化经营方面，中央企业与地方国企存在一定的差异。中央企业集团公司“政治色彩”比较浓厚，领导人员当中几乎没有职业经理人，基本上都是组织部门或国资委任命和考核的干部。但是在二级及以下子公司，很多都是位于充分竞争领域的商业一类国企，有成熟的商业模式，把履行经济责任作为首要任务，职业经理人制度和市场化选人用人制度比较完善。

相比而言，地方国有企业，特别是地市级的国有企业，大多数属于公益保障类和基础设施类，缺乏竞争，市场化程度反而不高。

笔者建议在国有企业全面推行职业经理人制度。商业一类国有企业的集团公司领导人员也应尽快转化为职业经理人，这样有利于从上到下形成一种干事创业的局面。具体而言：

第一，把国有企业的董事与经理层成员分开，董事是政府的股权代表，以外部董事为主，来源是政府官员和社会精英。经理层成员应该转化为职业经理人。

第二，组织部门或国资监管部门按照“20字要求”，牵头建立人才库，负责入库人才的考察、考核与退出等等。

第三，国有企业董事会从人才库中选聘经理人，当然也有权解聘经理人。如果某个经理人的业绩表现和声誉不好，他就找不到聘任单位，这样就可以在国资体系形成一个职业经理人竞争市场，完成比较彻底的市场化改革。

第四，组织部对职业经理人进行综合评价，包括政治素质、经营业绩、团结协作和作风形象，等等，甚至可以考虑将一些符合条件的民营企业家和优秀职业经理人纳入进来。

最后，退出机制。组织部门对综合评价不合格的，将其退出人才库。另外，对不适合在企业任职的，或者个人喜欢从政的，也可以将其退出人才库，转入党政部门任职。

03 完善企业家精神的定价与风险补偿机制

党的二十大报告提出要弘扬企业家精神。弘扬企业家精神不能靠说教，而是需要建立一套行之有效的体制机制。

中央虽然提出“国有企业家”这个概念，但并不是说，国有企业领导人员都摇身一变，自然成为“企业家”了。打造国有企业家队伍，是国企改革的方向，但不可能一蹴而就，不是发几个文件就大功告成了。企业家是从市场中摸爬滚打出来的，而不是靠一纸任命弄出来的。

现行国有企业家管理机制偏行政化，市场化不足，不利于激励国有企业家。在薪酬待遇方面，国有企业领导人员的薪酬总体上比党政官员高一些，但主要也是和职务挂钩的，职务越高，薪酬越高，同级别人员的薪酬差距不大。

对于国有企业家来说，目前主要的激励方式还是提拔重用、职务晋升。这种激励方式，显然不利于培育一批优秀的企业家。企业家的天职就是创造财富，如果他们不能分享自己做大的蛋糕，他们就没有创造财富的动力。行政级别和政治荣誉不是企业家的追求。

因此，对于市场嗅觉灵敏、偏执任性的商业奇才而言，最有效的激励方式还是物质激励。股权对企业家来说，是最根本的动力，因为企业发展与股权价值，两者具有目标一致性。只有企业不断做大，企业家自己手里的股权不断增值，他们的个人价值才能得到最大程度的实现。另外，企业家拥有股权，就意味着对企业拥有了一定的话语权和影响力，甚至可以传承。总之，企业家拥有的股权价值，本质上是社会对一位企业家才能的定价，形成对企业家一种风险补偿机制，激励他们冒险创新。

在股权激励方面，其实这轮国企改革已经推出了一些列中长期激措施。按照改革要求，国有企业家需要放弃所谓“干部”编制，与企业签订劳动合同，并且自掏腰包几百万甚至上千万认购股份，与企业实现“深度捆绑”。然后，通过混改、上市，不少过国有企业家已经实现“财务自由”。这项改革的激励效果值得肯定，今后应该提质扩面。

国有企业负责人持股之后，就不再是纯粹的职业经理人了，而是变成了真正的企业家。这也解决了企业家如何为自己决策承担风险的问题。冒险是公认的企业家精神。如果国有企业领导人员不必为自己的决策承担任何风险，那么他们连职业经理人都不算，因为职业经理人至少还要承担失业的风险。只有国有企业家持有较多的股份，企业的决策成败才与自己息息相关，才存在冒险与创新的可能。

要弘扬企业家精神，还要建立容错机制。这是由企业家的成长规律所决定的。市场风云变幻莫测，总要面临激烈的市场竞争，九死一生。企业家天生就需要冒险，既然是冒险就难免出错，所以需要给他们试错的机会。

笔者认为，对于国有企业家，当前要好好落实“三个区分开来”，另外还可以灵活适用刑事合规不起诉制度，为敢于担当负责的国有企业家撑腰打气。