《奈飞文化手册》读书笔记

推荐序一文化，奈飞成功的原动力

自由、责任与纪律

奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的

现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。

自由并不意味着放任，奈飞也非常强调纪律的重要性，因为那是保证公司正常运转的重要防线。有了纪律，全体员工才能够步伐整齐地往前走，有了纪律，才能让自由与责任发挥出最大的价值

奋斗的文化才能吸引人才

人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。

文化就是有关员工如何工作的一种战略。

前言自由与责任，奈飞文化的核心

向人们反复灌输一套核心行为，然后给予他们足够的空间来践行这些行为，或者确切地说，要求他们来践行这些行为，可以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是让你获得成功的最好驱动因素。

像管理创新那样管理员工

管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感

管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。

打造以自由与责任为核心的企业文化

尽管我从自己的词典里拿走了“政策”和“流程”，但是我喜欢纪律

要理解一种文化转型，无论它是某支团队还是整个公司的文化转型，最重要的就是要认识到转型并不是简单地公开声明一堆价值观和操作原则。转型是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证这些实践顺利进行。

我们有一套核心原则支撑着企业文化。

◎　我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。

◎　我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。

◎　我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。◎　我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。

◎　我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。

◎　我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。

01文化准则1我们只招成年人

伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么

成年人最渴望的奖励，就是成功。

加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。

每个人都渴望与高绩效者合作

尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。

你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作

不要让规章与制度限制了高绩效者

管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队

只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人

让团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想

本章小结：如何做到只招成年人

1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。

2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。

3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。

4．不要让规章和制度限制了高绩效者。

02文化准则2要让每个人都理解公司业务

管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。

培养基层员工的高层视角

业务模式发生如此重大的转变，使得我必须非常专注于两件事。

第一，我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方

第二，让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。

员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。

保持沟通的强节奏

双向沟通，注入好奇文化

双向沟通，注入好奇文化双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。

员工的无知，是管理者的失职

任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。

所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动的。

最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息

让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作

如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识

如果能够很好地理解公司的业务高绩效者就能够更好地工作

最好的福利和逃离苦差事的最好方式，是有机会去更好地了解业务和客户

情况在不断变化，沟通必须持续进行

你必须持续地关注要传达的信息，并随时更新，这是一件你应该坚持做下去的工作。

本章小结：如何做到让每位员工都理解公司业务

1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。

2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。

3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。

5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户

03文化准则3绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。

公开批评的价值

不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。

学会给出受欢迎的批评

给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。

自上而下树立坦诚的榜样

你希望公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，要达到这个效果，必须制订一个标准，并自上而下来练习。奈飞高管团队在很多方面都树立了坦诚的榜样。我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事

如果你能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚就能够成为你文化中普遍存在的一部分。

为反馈提供多种机制

我们决定不仅要针对直接下属和团队成员提出批评意见，还要针对其他同事提出批评意见。因此，我们建立了一套系统，每年向公司全员发送一次“开始、停止和继续”反馈。我们挑了一个日子作为年度反馈日，然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语

反馈通常会带来有建设性的谈话，并真正起到消除隔阂的作用。

坦承成绩，更要坦承问题

对于公司面临的挑战，我们也做到了绝对坦诚。

我们希望所有人都理解我们将去往何方、现在正在做什么。

帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感：让员工相信我们会主动把公司带向它要去的地方，相信我们不会在与之相关的变革上误导任何人。

绝对坦诚帮助人们成长

领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言

在业务问题上保持坦诚还有另外一点很重要，那就是坦诚必须是双向的。员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。

作为领导者，你应该身先士卒，用行动而不是用语言来表明你希望员工可以畅所欲言，他们可以直接告诉你业务相关信息，哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。否则，大部分人永远都无法真正向你敞开心扉。

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。

透明文化，让错误无处遁形

保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地。

如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问

本章小结：如何做到绝对坦诚

1．人前人后要做到言行一致。

2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。

3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。

4．公司要有一套透明的反馈系统。

04文化准则 只有事实才能捍卫观点

奈飞的高管团队成员都特别喜欢辩论，并且会以一种美妙而睿智的方法展开辩论。我们会梳理对方的观点，尽管并不总是认同某人的观点，但会觉得对方真的很聪明，于是就想弄明白他为什么会这样想。这种对彼此智慧的尊重以及对探究对方观点基础的真正渴望，推动了辩论的激烈进行。大多数时候，这种辩论还能在言语激烈的同时，做到卓有成效和有礼有节。高管团队也会在很多会议上为员工示范如何进行公开辩论。

我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”

人们通过学习才能理解正确提问的行为准则。

坚持你的观点，用事实为它辩护

员工有自己的意见，这没有问题。问题是，你不仅要有自己的意见，还要为之极力争辩。但是，意见应始终以事实为依据。坚持以事实驱动的决定并不会减损意见的重要性，这只是意味着员工要尽力确保他们的意见有充分的根据。

我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。

数据并不带有观点，人们的意见应始终以事实为依据

数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。

小心看起来很好实际上没用的数据；在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。

在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。

用数据对观点进行检验；所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。

企业为了满足客户的需求和偏好，必须在两个方案之间选择一个，而这两个方案背后都有强大的数据支撑。要做出决定，需要一定的判断能力，并辅之以数据。我们创建了一种很棒的机制来把重点放在客户的身上，并确保能够公开地就这些复杂的判断进行严格的辩论。这个机制是每月举行一场月度讨论会，叫“客户科学会议”

这个名字的灵感来自计算机科学，意思是，虽然我们绝对是密集数据分析的创新者，但我们的计算都是为了满足客户而做的。

基于事实≠真实，对观点进行不断审视

即便是在热烈而无私的辩论中，一个好想法也可能被毙掉。这从另外一个角度说明了：那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，“基于事实”并不等于“真实”。通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。

要解决观点分歧，就将辩论公开化

让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。

奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力

本章重点：如何用事实捍卫观点

1．鼓励以事实为依据的公开辩论。

2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。

3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论

4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。

05不要让招聘成为一场数字游戏

如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈。

不要期望你今天的团队能成为你明天的团队

在团队建设方面，我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任

时间的限制会造成我们对团队需求的变化，认识到这一点非常关键

站在6个月后的未来，审视你现在的团队

你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？

你建立的是团队，不是家庭

招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功

对团队领导者来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能。

究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿

员工的成长，只能由自己负责

他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩

我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展

对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性

企业在不同的阶段，需要不同的员工

你不必在一家公司待一辈子

帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长

本章重点：如何组建你未来需要的团队

1．面向未来去思考你需要什么样的团队。

2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。

3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。

4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。

5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

06文化准则 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

奈飞的人才管理理念有三条基本原则：

◎　第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。

◎　第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。

◎　第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

人才保留不是团队建设的目标

最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。

我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。

这就是为什么我说人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。

伟大的工作与福利无关

工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。

不与面试者谈薪酬

在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。

用超高的人才密度吸引人才

对我来说，和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长。”

不是每个岗位都需要爱因斯坦

做好招聘工作就是做好完美的匹配。

简历之外，更能看出匹配度；看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要。

所有的用人经理都应该十分深刻地理解公司的招聘方式以及如何去执行招聘，直到深入每一个细节，公司高层要以身作则

当用人经理深度介入招聘工作时，将会促使所有的招聘人员变得更加积极主动。

奈飞的招聘人员的责任是辅导用人经理，他们还创作了一份PPT与每个用人经理商量，一张一张地商量。

面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。

本章重点：如何雇用高度匹配的员工

1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。

2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。

3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。

4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

07文化准则7按照员工带来的价值付薪

我发现市场需求仍不足以成为公司付薪的指南，因为它反映的是现在，而招聘应该是关于未来的。

我认为现行的薪酬系统通常是滞后的，它在帮助我们评估员工价值方面是滞后的；

少花点儿心思通过对比苹果和桔子来判断别人是如何付薪的。最好是更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。

不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水

我们意识到，在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。我们决定，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。

保证每个人都获得市场最高水平的薪水

按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。

奈飞在确定新员工薪资待遇时，不是在他们前任工作薪资的基础上给予一定增长（这是一种被广泛视为合理的做法），而是支付市场最高水平薪资，同时坚信他们必然带来高绩效

根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价

信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的

长久以来，我一直相信，确保薪酬适当和合理的最佳途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话。人们认为披露薪酬容易助长不良行为的一大原因，是薪酬经常不够理性，它更多的是建立在老板对员工的喜好或员工的年资上，而不是建立在对结果的贡献上

本章重点：如何确定员工的薪酬

1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。

2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。

3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。

4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。

5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

08文化准则 离开时要好好说再见

领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配

我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。

取消绩效评估流程

如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它。

废除绩效提升计划

关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开

终身雇用制的消失

本章重点：如何与离开的人好好说再见

1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。

2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。

3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。

4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。

结语 文化即战略，创造你自己的管理新算法

一家公司的文化最棒的一点应该是‘文化就是有关你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入地思考，并做出各种尝试。