要持续增长，请这样战略布局

发布者：资三四郎 2023-3-21 23:03

导入期产品

判断或者投入判断

导入期意味着产品或技术还没有得到市场全面的认可，甚至于这种业务形态或者产品还没有完全成型，市场的接受度还不够。

作为企业掌门人就要有符合逻辑的直觉。这里要强调的不是逻辑，而是符合逻辑的直觉。意思是要具有真正的战略素养的思维，它是基于对未来的预判，判断这个业务是不是将来的一种趋势？如果是，就要坚定地投入。

所以，导入期企业的战略就是在研发与技术里有足够的资金与足够的人才去做投入，让这个技术最终走向一个产品，走向可以创造收入的业务。这时企业最主要的战略主题就是发展种子用户，做种子用户的验证。

当业务处在导入期时，关键点就是判断或者投入判断，这个产品或技术在未来能不能成为一种趋势，如果不是，就要敢于当机立断去停止。

快速成长期：业务模式创新

行业2倍以上速度，要规模

当投入最后被市场验证，成本逐步下降，就进入到快速成长期。这时的业务甚至行业，它会有50%-100%以上的增长。

在《特斯拉、比亚迪的增长奥秘》一文中讲过，中国的新能源汽车行业2022年增长率是97.5%，处于快速成长期。如果企业业务以及业务所在的行业都刚好处于快速成长期，这时企业想成为行业冠军，就必须保持比行业速度更快的增长速度，至少是行业2倍以上的速度。所以，这就能解释为什么比亚迪在去年以152.5%的增长率跑成行业冠军，因为它跑赢了行业97.5%的大趋势。

因此，这个阶段的企业要保持比行业更快的增长速度，要的就是销售收入，甚至于在这个阶段要的就是市场份额。如何做大规模？就是要进行业务模式创新。所以快速成长期的战略主题就是收入跟增长速度。

再看新能源汽车行业其他品牌，去年增长大多在50%或60%左右，距离行业97.5%的增长率相差甚远，所以很多的品牌连行业增速都达不到，也就意味着没有跑赢大势，虽然也在增长，但却与行业第一名、第二名的差距越来越大，他们是无法跑成行业冠军的。这也意味着，除了行业第一名、第二名，其他品牌在2023年的战略也会有所不同。

成长期：快速发展

行业20%以上增长

要规模，形成适度的利润

随着业务逐步地快速增长，市场的饱和度以及竞争度加大，就慢慢进入到成长期，这时的行业还会有20%以上的增长速度。业务的战略主题首先还是要规模，因为只有规模，你才能够形成成本优势。

就像特斯拉，为什么能够不断地降价还能保证利润？因为它有规模，有足够的成本优势。再来看比亚迪，虽然也有近187万辆的销量，但却不能形成高利润，为什么？是因为业务发展阶段不同，比亚迪是成长期企业，只能形成适度的利润。

因此，成长期不能把利润作为重要目标，因为高利润是随着业务增长速度带来的规模变大而产生的一种边际效应，到了一定阶段就自然而然形成了规模，这时候的利润是规模形成出来的。

成熟期：精益运营

增长很慢，甚至于不增长

首要是利润

到了成熟期，增长已经乏力，可能是个位数的增长，也可能是不增长。这时的战略主题就是要利润，做好精益运营。

比如，家电行业的海尔、格力、美的，他们在空调领域里每一年定的目标都是净利润增长多少，如何去通过精细化的运营去创造更高的利润。

衰退期：资产置换

要现金流，活下去

启动转型为时已晚

如果是产业的、行业的衰退期，就要现金流，要活下去。这时要做的是把这些产品通过降价、促销，不断地进行资产置换，要置换出现金，因为这些业务已经无法再往前走下去。

如何把握经营与管理的侧

作为企业经营者，要搞清楚不同业务阶段企业的战略布局逻辑，就会很清晰地找到2023年自己企业的战略主题。

如果企业处于快速成长期，就是要规模；如果是成长期，战略主题就是形成一些利润。如果到了成熟期，利润就变成了第一重心，所以为了达成利润，企业就必须要做各种的精细化运营。

显然，在导入期、快速成长期和成长期这三个阶段，管理并不是第一主题，而面向外部的经营才是第一主题。到了成熟期的时候，管理就变成了第一主题。（参考阅读：《企业什么阶段，管理开始变得重要了？》）

华为创始人任正非曾说过，管理是决定一个企业命脉的，很多人也认为管理很重要，其实这是对这句话的误解，因为当时任正非谈这句话是站在今天华为具有6000多亿销售规模的基础上谈的。所以，千万不要因为忘掉一些场景去断章取义的理解知名企业家说的话，否则很有可能把自己代入到一个错误的战略定位的思路上去，后果不堪设想。

可持续增长的业务战略布

任何一个业务都会有生命周期，从导入期逐步走到成熟，最后再到衰退，这是必经的一个过程。那到底要如何让一个企业能够保持持续的增长呢？

企业要布局的第二波业务、第三波业务到底在什么时候呢？

在第一波业务要“见顶”的时候，也就是快到成熟期时，第二波业务就开始进入高速增长时期；同理，在第二波业务快“见顶”的时候，第三波业务又起来了。这样就构建了一个业务组合，也就是可持续增长的业务战略布局，把它称之为企业的“三波战略”。（参考阅读《突破企业做不大的魔咒，从三波战略布局开始》）

第一波战略：代表今天如何吃饱肚子，叫“碗里的业务”；

第二波战略：代表这顿吃完了，还有下一顿，叫“锅里的业务”；

第三波战略：代表还有后天的粮食，是“田里的业务”。

这三波战略每一波都要比前一波高，第三波比第一波、第二波还要高。这意味着在布局第二个增长业务时，第三个增长业务一定要比第二个增长业务未来的想象力更强，是可以做到更大规模的业务，这样我们才能够把企业越做越大。否则，如果第三波业务战略比第二波业务做的还小，第二波业务布局做的还超不过第一波业务，那么，这个企业一定会越做越小。

因此，衡量商业成功最重要的一个标志就是规模，没有规模，企业就没有话语权，也就很难有好的成本优势，更是很难维持企业持续增长所需要的资金、资源。

所以，企业要根据不同业务发展周期，抓住不同的战略重心，任何时候都要做好前瞻性布局，既要做好“碗里的业务”，又要兼顾“锅里的业务”和“田里的业务”。

那么，究竟什么时候开始布局第二波业务和第三波业务呢？

做的比较好的企业，一定不是在衰退期才开始布局第二波业务，那就来不及了，而是要在第一波业务曲线在成长期的时候，就要布局第二波业务曲线，同时，也开始在考虑第三波业务曲线。这样才能保证一个企业能够持续走在增长的路上。

过去三年新冠肺炎疫情很漫长，但三年很快就过去了，作为企业掌门人和经营者，请回想一下自己的企业，今天你是否还在做2019年市场环境下客户定位的产品与业务呢？

或许这样的企业也不在少数，但事实上，在当前市场和消费发生变化的情况下，如果企业还在用过去的产品和业务去链接客户，客户是很难产生购买的，企业也很难形成规模和利润。

所以，2023年，你的企业增长战略到底该如何布局呢？这个问题是每一位企业掌门人和经营者都需要认真思考的。