只为了增长或者利润？企业迟早要死

（来源：定位与商业模式研究）

大家好，我是曹老师。

在我十八年的咨询生涯里，有一种企业，让我印象最深，也最让我感到惋惜。

它们曾经非常成功。在行业里叱咤风云，增长率让同行眼红，利润报表让投资人追捧。它们的CEO站在年会上，挥舞着拳头，喊出“今年要翻番”、“明年要进入世界五百强”。一切都是那么激动人心。

然后，几乎是一夜之间，它们就倒下了。没有任何预兆，没有任何缓冲。就像一栋外表光鲜的大楼，在某个清晨轰然倒塌，直到最后一刻，人们才发现，它的地基早就被掏空了。

每当我复盘这些企业的死亡时，都会发现一个惊人的共性：它们不是在亏损的时候死的，它们往往死在了增长最快、利润最高的那几年。杀死它们的，恰恰是它们引以为傲的“增长”和“利润”本身。

这，就是我今天要讲透的核心命题：只为了增长或者利润，企业迟早要死。因为增长和利润，从来不是企业存在的目的，它们只是企业创造价值之后，自然结出的果实。把果实当成了根，是企业最致命的战略迷思。

增长陷阱：那些死于“成功”的企业

让我们先看增长。追求增长，有什么错？企业不增长，难道等死吗？

这个质问，听起来无可辩驳。但它隐含着一个致命的逻辑跳跃：它把“增长”当成了目的本身，而不是一个健康企业自然产生的结果。

当增长从“结果”变成“目的”，魔鬼就开始悄悄降临了。

第一个魔鬼：为了增长而增长，稀释了你存在的理由。你的企业，是因为创造了某种独特价值而存在的。但当你把“增长”设为最高KPI时，你会开始追逐那些与你独特价值无关的机会。什么好卖就做什么，哪里热就往哪里钻。短期看，营收做大了。长期看，你在客户心中的那个“不可替代的位置”，被你自己亲手抹掉了。当消费者说不清你是做什么的时候，你的死期就到了。

第二个魔鬼：增长掩盖了组织的深层危机。高速增长有一种奇妙的麻醉作用：它让所有的管理混乱、战略失误、文化溃烂，都暂时显得不那么致命。因为营收在涨，利润在涨，一切问题都可以被“发展中的问题”这个万能借口所掩盖。但增长的潮水一旦退去，那些被掩盖的致命伤，会瞬间暴露，并且已经错过了最佳的治疗时机。我见过的很多企业，不是死于增长停滞，而是死于增长停滞之后，才发现自己早已病入膏肓。

第三个魔鬼：增长透支了未来的生存根基。为了追求增长的速度，企业会做一系列短视的行为：过度消耗品牌信用、疯狂压榨供应商、无底线地透支员工体力、用低质量的产品填充渠道。这些行为，就像是在抽企业的血去喂养表面的虚胖。当增长达到顶峰的那一刻，往往就是所有透支集中爆发的时刻。

乐视的生态化反，OFO的疯狂投放，瑞幸的资本游戏……这些案例，大家耳熟能详。它们有一个共同的死亡模式：在增长最狂飙突进的时候，轰然倒塌。因为它们增长的，是一个虚妄的“规模”，而不是真实的“价值”。

利润陷阱：那些被“利润”毒死的企业

那么，追求利润，又有什么错？企业不赚钱，难道做慈善吗？

这个质问，同样无可辩驳。但“利润最大化”这四个字，本身就是一个美丽的陷阱。当你把“利润”作为最高目标时，你会做出一些极其短视、极其致命的事情。

第一个毒药：利润最大化，会让你砍掉未来。利润表上的数字，永远偏爱那些能够立刻产生回报的投入。销售费用，能立刻带来订单。营销活动，能立刻带来流量。而那些关乎未来的投入——研发、人才培养、品牌建设、管理体系升级——在利润表上，它们是“成本”，是“费用”，是会立刻拖累利润率的东西。于是一个讽刺的循环开始了：你越追求利润，你就越不投入未来；你越不投入未来，你的竞争力就越弱；你的竞争力越弱，你就越不得不用更激进的手段去压榨当下的利润，直到有一天，你发现自己已经被时代抛弃了。

第二个毒药：利润最大化，会让你忘记客户。利润的终极来源，是客户。但当你盯着利润表时，你的关注点会从“如何为客户创造更多价值”悄悄转移到“如何从客户身上赚到更多钱”。你会开始在产品上偷工减料，在服务上能省则省，在定价上玩各种猫腻。短期内，利润率确实上去了。但客户的信任，却在每一次的“精打细算”中被无声地侵蚀。当信任耗尽的那一天，客户会用脚投票，头也不回地离开你。

第三个毒药：利润最大化，会异化你的组织。当一个组织的最高目标是利润时，利润就会成为衡量一切的唯一标尺。研发人员不再关心技术突破，而是关心项目是否能快速变现。销售人员不再关心客户需求，而是关心如何把利润率最高的产品卖出去。人力资源不再关心员工成长，而是关心如何用最低的成本维持运转。整个组织，从一个创造价值的生命体，异化成了一台冷冰冰的赚钱机器。而机器，是没有灵魂的。没有灵魂的组织，注定无法吸引和留住最优秀的人才，也无法在危机面前激发出超越利益的计算的凝聚力。

真相：增长和利润，是价值的“影子”

那么，企业到底该追求什么？

我的答案是：追求价值。追求你为客户、为员工、为社会创造的、独一无二的、不可替代的价值。

增长和利润，不是你要去追逐的目标。它们是你创造了足够强大的价值之后，自然投射出来的影子。你追影子，永远追不上，还会累死。你朝着价值奔跑，影子反而会紧紧跟随着你，挥之不去。

这听起来像一句正确的废话。但如果你真正理解了它，它会彻底改变你所有的决策逻辑。

亚马逊，是这一逻辑最极致的践行者。在长达十几年的时间里，亚马逊的利润表都不好看，因为它把大部分赚来的钱，都重新投向了物流、技术、Prime会员等基础设施。华尔街的投资者们骂了它十几年，说它不会赚钱。但贝索斯心里清楚，他在做什么。他在构建一个无法被复制的、能持续创造客户价值的系统。当这个系统足够强大时，利润，只是一个必然的结果。今天的亚马逊，证明了这一点。

华为，是另一个例子。任正非反复强调：“华为的追求，不是利润最大化，而是长期有效的增长。”这里的“长期有效”，指的是能为客户创造真正价值的增长。所以华为敢于把每年营收的10%以上投入研发，敢于在利润丰厚的时候，拒绝进入那些看似暴利但与主业无关的领域，敢于在资本市场的诱惑面前，坚持不上市，专心打磨自己的技术根基。这种对“价值”的偏执，成就了华为今天的不可替代。

当你创造了不可替代的价值，增长和利润会追着你跑。当你把增长和利润当成最高目标，价值就会离你而去。这，就是商业世界最朴素也最残酷的辩证法。

如何判断你的企业是在“追影子”，还是在“追价值”？

那么，作为一个决策者，你如何判断自己的企业，正在走向哪条路？我给你一个极简的自我诊断工具，叫 “价值罗盘三问”。

每当你面临一个重大决策，尤其是那些能显著影响增长或利润的决策时，请停下来，问自己三个问题：

第一问：这个决策，能让我们的客户变得更好吗？

不是“能让客户多买吗”，不是“能让客户不流失吗”，而是“能让客户真正变得更好吗”？它是否帮助客户完成了一个重要的任务？是否解决了客户一个真实的痛苦？是否让客户的生活或工作，因为我们的存在而有了哪怕一点点改善？如果答案是肯定的，这个决策，值得做。如果答案是否定的，那它就是在追影子。

第二问：这个决策，能让我们的组织变得更强吗？

不是“能让员工更忙吗”，不是“能降低人力成本吗”，而是“能让我们的组织，在一年后、五年后、十年后，变得更有韧性、更有能力、更有凝聚力的决策吗”？它是否在构建一项别人难以复制的能力？是否在沉淀一套可以传承的方法论？是否在塑造一种向上向善的文化？如果答案是肯定的，这个决策，值得做。

第三问：这个决策，能让我们的社会变得更好一点吗？

它是否在解决一个真实的社会问题？是否在推动行业向更健康、更可持续的方向发展？是否对环境、对社区、对下一代，有一点点积极的影响？如果答案是肯定的，这个决策，值得做。

如果这三个问题的答案都是“是”，那么恭喜你，你正在做的，是一个能穿越周期的好决策。至于它短期是否带来增长和利润，已经不那么重要了。因为时间和价值，会给你最丰厚的回报。

最后：别让企业死于“成功”

最后，我想回到文章开头那个让人惋惜的现象。

那些倒在增长和利润巅峰的企业，它们最大的悲哀，不是它们不够努力，而是它们把全部的生命力，都倾注在了两个错误的、注定会背叛它们的目标上。增长和利润，是结果，不是目的。把结果当目的，就像用体温计来取暖——测出了温度，却温暖不了自己。

一个真正伟大的企业，一定有超越增长和利润的追求。它可能是为了给客户创造一种前所未有的体验，可能是为了让某个群体过上更好的生活，可能是为了解决一个困扰人类已久的问题。这个追求，才是企业的“根”。根深了，增长和利润，不过是枝头的繁花和果实。

所以，下一次当你的股东追问增长、当你的高管团队盯着利润报表时，请你停下来，问一问自己：

我们的企业，究竟是为了增长和利润而存在，还是为了创造某种不可或缺的价值而存在？

想清楚了这个问题，你就在“追影子”和“追价值”之间，做出了生死攸关的选择。

愿你，成为那个追逐价值的人。