如何加深对商业思维的理解

之前写过如何培养商业思维，今天再来聊聊加深对商业思维的理解--用2025年外卖大战为例。

商业思维这个东西比较抽象，它也不是一门孤立的学科，而是一套理解价值创造、价值交换和价值增长的系统性的分析模型。

想要加深对商业思维的理解，除了系统性的了解核心理念、实践方法和学习资源外，还要能用它来分析热门的商业现象，并从中选取感兴趣的细节进行追问，搞清楚本质。

比如，可以通过对2025年外卖大战这个案例的分析来加深对商业思维的理解，并在此基础之上通过追问“这次外卖大战对消费品牌是机遇还是陷阱”、“如果你是美团的决策者，面对来自其它两家的夹击，除了跟进补贴，还可以从哪些方面构建护河”等等类似的追问来进一步深化对商业的理解。

1、加深对商业思维理解的路径

1.1、建立商业思维的认知框架

学知识，就是学概念。

理解商业思维，也需要先理解以下几个核心概念。

价值核心：所有商业的起点是创造并传递价值。了解到这一点，在用商业思维思考时，要始终追问自己“我在为谁解决什么问题”“这个问题对他们来说有多重要”“我提供的解决方案比竞争对手好在哪里”。

系统思维：商业是一个复杂的动态系统，用系统思维分析商业现象时，要同时考虑消费者、客户、商品、渠道、资本和团队及内部的数字化水平，尤其是搞清楚它们之间的内在联系，比如不同渠道的顾客是如何影响销量的、销量又如何影响成本和利润。

供需关系：即理解市场是如何通过价格分配流量和资源的，是什么创造并引发了一轮轮的消费需求，供给方如何响应的，又应该怎么维持利润等等。

商业飞轮：良性的商业模式就像一个转动的飞轮（更多的选择--更多的用户--更多的商家--带来更多的选择），这是推动商业增长的核心。

1.2、建立学习方法和学习路径

阅读经典书籍，不建议看太多，《商业模式新生代》，波特教授的《竞争优势》，《影响力》三本即可。

研读商业案例，推荐微信读书APP上的《哈佛商业评论》。

从上面这方面了解了理论之后，可以选择一家感兴趣的企业或是热门的商业现象进行思考输出，比如画出它的商业模式画布，尤其是客户细分、渠道、收入来源。再借助ds思考诸如“它的核心护城河是什么”“利润主要来自哪里”“为什么要发起商战”“最大的风险在哪”，其实就是在反复思考“它为什么现在做这个决定”。

培养和深度理解、内化商业思维，目的是培养一种直觉，一种在复杂的商业现象背后，一眼看穿价值流动的脉路，找到能撬动它的支点，寻找差异化的解决方案，在竞争中保持领先。

2、用商业思维分析2025年的外卖大战

要基于2025年的外卖大战加深对商业思维的理解，就不能只看表面的“烧钱”二字了，还要看透三大参与方在这轮商战中的意图、赛道迁移和博弈。

这轮外卖是三大平台在面对各自的增长瓶颈时开展的攻防之战，对深度理解商业思维和商业竞争逻辑极具启发。

为了理解的更直观，上表格：

表面看是一场关于补贴的外卖大战，实际上背后是即时零售领域的整合逻辑。

这三家的差异化，诠释了对即时零售这一赛道的理解、共识和竞争态度：

理解：京东以外卖为切入口，无缝扩展至自身具有优势的品质零售上。淘宝则是以高频的外卖为引流带活电商的本地生活服务网络，提升用户粘性。美团旨在巩固外卖的基本盘，并扩张至全品类。

共识：传统电商增速放缓的大背景下，30分钟送达的即时零售正在以远超传统电商的速度增长。

竞争态度：外卖具有高频、标准化的特性，被公认为是攻占用户心智、培养即时消费习惯的最佳流量入口。

这三家看似在卷奶茶、卷一日三餐，实则是在争夺未来即时零售的入场卷和用户心智。

从外卖大战里提炼商业思维过程中，不能孤立的看待补贴现象，而是要像分析棋局一样，看清楚参与方每一步棋背后的意图，思考这些走法在自身主业和整个行业生态中的位置。

其次，在外卖大战中，补贴是一贯的短期做法，而商业思维最关键的一点在如何识别并判断这种短期做法是如何在为长期战略服务，比如培养用户习惯、占位。毕竟对资本来说，短期阵痛不可避免，长期盈利前景才是不容易忽略的。

再就是，真正的商业思维追求的是做大蛋糕。

虽然这次外卖大战被外界评为内卷、扰乱行业秩序，挤压了商家利润，造成了资源浪费。

经过监管多次约谈后，竞争从卷价格转向了卷价值和卷服务，回归到商业的本质--用户价值和核心能力，待补贴大战结束，卷的其实是持续稳定的高效履约能力、商品供给丰富度和用户消费需求的匹配度。这是要求各大平台练好内功，实现生态共赢而不是零和博弈。

基于以上分析，还可以通过追问加深对商业思维的理解。

3、通过追问加深对商业思维的理解

3.1、追问：如果我是美团的决策者，在面对阿里和京东的夹击，除了跟进补贴外，还可以从哪些方面构建更深的护城河？

这是站在美团的立场深入思考美团的防御策略。

因为对美团护城河的了解的有限，在做案例分析时，仅从“平台经济”这一角度展开对商业思维的理解。

在来自阿里和京东的高频打低频和供应链双重竞争下，对美团来说跟进补贴是被动应对且不具有持续性的防守。

还是要把重心放在他们难以复制且能持续创造独一份商业价值的优势上。

1、做大做强订单履约--这是美团最核心、最重要的资产，也是京东在短期内难以复制的

利用积累的海量数据，建立精细化的“峰谷平动态定价系统”和“骑手智能调度系统”，目的是实现在复杂极端的情况下实现全局效率最优和成本最低，而不止是快。

把成熟的即时配送网络，比如调度算法、运力管理这些进行模块化、云化，向第三方开放，升级为本地商业体系的物流操作系统，这不仅能创收还能把更多的商业资源接入到自己的生态标准和体系里。

2、与供应链上的资源深度绑定，赋能商业伙伴

为合作商家提供远超POS机和点餐的全链路餐饮saas，覆盖供应链采购、门店管理、营销crm、财务分析等，帮助商家沉淀经营数据、供应链，提升置换成本。

也可以和细分领域的头部品牌联合成立新品研发实验室，利用美团平台的消费数据和口味变化的趋势预测，共同研发外卖特供爆款，就像胖东来和山姆的网红爆品商品那样，把跟商家之间原本的流量合作升级为产品共创，维持和重点商家的深度合作。

3、深度挖掘“吃”的场景

把大众点评的“发现”与美团的“交易数据”进行整合，以短视频、直播、探店等模式，打造“看内容--抢优惠--即时配送”的消费闭环，突出真实、即时可得的用户心智。

把外卖会员升级为本地生活品质会员，会员权益从外卖免配送费扩展到到店消费的折扣、电影票、酒店预订等领域，这种提供数倍于价格的用户体验，能锁定高频用户的全场景消费。

以补贴开场的外卖大战，最终将回归商业本质，决策者依然绕不开这个本质问题：价格战一旦结束，用户为什么还愿意留下来、商家因为什么也选择不离开。

仔细想想的话，因为美团提供的“确定性配送效率”和“具有可持续性的商业价值”吧，这跟美团的基于网络和数据的核心能力和赋能商业资源和生态的价值是分不开的，而不是跟着竞争对手陷入价格战的深渊。

3.2、追问：如果我是商家，当平台补贴成为“不做没客流，做了难盈利”的两难问题时，有哪些策略可以摆脱这种被动局面，拥有更多主动权呢？

外卖大战中，最容易陷入困境的应该是商家了--补贴越厉害就亏的越多。

面对三大平台的补贴大战，家家都陷入了“不做吧没客流”“做了吧没盈利”，想要摆脱这种被动局面，核心在于摆脱对单一平台补贴流量的依赖，还是要有一套自己的可持续的经营理念--对流量的自主权、商品定价权和利润控制权。

这一追问，从商业思维的层面来看，需要把外卖平台从“这是唯一的流量渠道”的观念转变为“这是新客引流的三个渠道、满足老客户用餐体验的服务方式之三”。

把思路打开。

1、得有自己的私域流量中心--把三大平台的一次性流量转化为可重复的低成本触达的用户资产，降低获客成本和对平台的依赖。

最常用的做法就是门店引导和外卖袋里装小卡片，把三大平台的顾客沉淀到公众号、社群和自有小程序上。

再就是加强内容运营，尤其是在以抖音、小红书为主的平台上进行品宣和新品内容输出，直接引流到门店和私域平台。

建立自己的会员体系，通过积分、储值、会员活动等方式提升复购率--付费会员/免费会员的模式已经把市场教育过了。

2、掌握商品的定价权--通过满足不同渠道的消费者需求维持结构化利润

优化商品组合，设计”参与外卖平台的引流款商品+要在私域平台主推的利润款+用户口碑相传的商品“组合。在自有渠道里，根据用户画像提供跟三大外卖平台差异化套餐或商品，避免因为商品雷同和直接比价而引发消费者不满。--此举依据的是不同渠道里不同用户的消费需求画像而制定的，各个渠道里的精准用户属于不同群体的前提下。

继续探索像“拼好饭”这样高性价比的渠道，以量换价，用结构性成本优势扩大该渠道里的新客流和单用户的复购率。

3、降本增效--通过提升内部管控效率，对冲外部的成本压力

免费的数字化平台--比如美团的餐饮商家AI决策工具袋鼠参谋，是向商家免费开放的，用它来进行商圈分析、菜品分析和经营复盘。

引入轻量化的saas平台，有效管理库存、分析会员数据，从企业内部落实降本增效。

关注第三方运力系统，尤其是在订单高峰时期或自有配送团队的，可以展开合作，作为运力补充。

4、最关键的一点--深耕客户关系，建立基于信任和体验的护城河，吸引真正认可本店的顾客

不要害怕顾客提建议，尽可能的留住每一个顾客。

尤其是愿意写评价的顾客，哪怕是程式化的评价，说明这类顾客还是愿意花几秒的时间点点点的，对他们展开调研，用来分析和改进商品、包装和服务。

再就是服务好周边的客群，和他们的情感连接是冲击平台低价低利润、维持正常运转的核心客群。

以上这些方法不适合于所有商家，不同规模的商家还是要从实际出发，在面对外卖大战这样的竞争时，未雨绸缪，有应对风险、进行反击的底气：

针对连锁品牌商家，可重点投入在私域会员和数字化工具上，利用规模优势与第三方配送合作，实现全渠道订单的履约。

对中小商家来说，关键在于轻资产运营。免费的数字化平台先安排上来提升运营效率，再经营好企业社群，维护好本地周边熟客，三类客群相结合，比盲目追求某一个外卖平台的流量更稳妥。

总的来说，面对外卖大战战火的压力，商家最有力的反击是对内提升效率、对外用私域和品牌维护分层的客群。

3.3、追问：这场大战对各大零售品牌来说，是机遇还是陷阱？品牌商应如何利用平台流量，同时避免对单一促销渠道形成依赖？

这次追问，聚焦在了我喜欢的茶饮行业。

本轮外卖大战，各大茶饮品牌在外卖补贴大战中确实是最受影响的群体之一。

用商业思维深度分析的话，可以聚焦在补贴带来的“流量红利”vs“成本压力”的微观层面上。

2025的外卖大战就像一个放大镜，快速放大了各个品牌商的优势与短板--流量是把双刃剑，可以有效利用，但不能过度依赖，平台是品牌的商业伙伴。

1、产品&流量组合

快速推出针对平台的限定款，使其不与线下门店直接比价，这样能保住利润产品不受影响。

再配合各大平台推出的会员券、短视频、直播等工具进行精准营销，这远比无差别补贴更有效，还能积累用户数据资产。

就像海底捞的外卖一样，在平台上，只有会员特供、捞饭和拌饭三类，想吃其它的菜品，只能去店里：

2、多渠道共存，分散风险

也就是说，不要让某一个渠道占据太多的流量份额，最好根据营收情况设定一个阈值。

除了三大外卖平台，还可以在抖音本地生活、小红书种草，把内容流量转化为门店和私域客群。

来自门店、外卖袋小卡的方式过来的平台客户引流到自家的小程序、社群。这一类用户群的复购成本极低，是核心。

持续优化自有程序和APP的用户体验与优惠力度，绘制出最清晰的用户画像，这是营业利润最高的渠道，需要投入精力运营。

当再次遇到商战、产品同质化竞争时，这多渠道的分层客群就是品牌的护城河。

外卖大战本质是一场营销活动，企业的品牌建设和用户口碑是核心。可以借助一次次的外卖大战快速获取新用户和数据，还是要专注在自身的经营模式、自有渠道的运营上，把各个平台的流量变成自己的用户入口，而是全身心迎接外卖大战，顾此失彼，乱了阵脚。

关于如何加深对商业思维的理解这个话题，可以总结为以下四个步骤：

1、看到任何一个商业热点，都把自己代入不同角色，追问“为什么必须做出这个决策，所有参与方得与失情况如何”。

2、用商业模式画布等工具进行拆解，并同时思考“如果因为外力或外部因素要改变其中的一个要素，整个系统会受到什么样的连锁影响”。

3、在这些变化的现象背后，哪些是永远保持不变的，比如京东的“多快好省”的定位是不变的；还有哪些是极易受监管、技术、竞争等急剧变化的，并研判它会如何变化以及如何应对。

4、完成并强化商业思维闭环，即“分析--判断--决策--复盘”，不管是分析一个案例，还是做一个新产品、新功能甚至一个新决定，要试着走这个流程，把经验提炼成可以复用的认知框架和思维模型。

就像开篇说的那样，商业思维不是一门学科，也不是知识和理论的堆叠，是一种把信息转化为洞察、把洞察转化为决策的习惯。它能帮我们看清楚复杂的商业机器里到底是哪些齿轮在起着关键作用，看穿它才能更好的驾驭它。