很多客户都会咨询我们商业模式，怎么做好的商业模式，好的商业模式的标准是什么呢？

我们总结了一下，好模式标准如下：

1，用户毫无抗拒买单。参与时有不可抗拒的购买理由，超出客户预期

2，推广者可以快速回本。花出去的钱可以快速赚回来。

3，没有天花板，有一个完整的晋升通道。

4，持续的被动收入，实现躺赚的目标

5，预留一些利益出来，可以做临时或区域激励政策

6，合法合规，做的生意合法合规，不仅要赚到钱，也要留下钱。

为什么要做商业模式？

20世纪最伟大的管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是企业制胜的法宝。

当经济面临下行压力时，那些没有好的商业模式，或者商业模式没有与时俱进的企业，就会变得脆弱不堪。好的商业模式，可以助力企业逆风飞扬，逆势成长。

一个好的商业模式，在本质上来说就是这个企业在过去花钱、花时间去积累的优势和成果，在时间和空间上是可复制、可延续的，而且可以形成自己系统性可持续进步的能力，同时符合宏观经济与产业发展路径的大方向。

好的商业模式必须满足两个条件：

一是企业必须为顾客创造独特的价值；

二是企业需要构建一种独特的资源或能力，让对手难以模仿。

可以总结，一个好的商业模式必须明确四个要素：

1、顾客定位：你的顾客是谁？你的产品或服务卖给谁？

2、独特价值：你能为顾客提供哪些竞争对手提供不了的价值？你解决了哪些竞争对手解决不了的顾客问题？

3、资源能力：如何让竞争对手难以模仿？你有哪些独特的资源/能力？

4、盈利模式：你的收益模式是什么？你如何赚到钱？

第一要素、顾客定位

明确“你的顾客是谁”是商业模式的首要环节。

对客户进行定位，顾客定位得越精准，企业成功的几率越大。

拿手机来说，不同品牌定位的顾客是不同的。苹果的顾客是时尚人士，华为的顾客是商务人士，而小米针对的是看重性价比的顾客。

除了明确顾客是谁，你还需要了解顾客在什么情况下使用你的产品，顾客用你的产品能解决什么问题。

同样一个产品，定位的顾客不同，企业取得的商业成果也许会有天地之别。

在日本有一家生产五层剪刀的刀具公司，这家公司开发了一个产品，专门剪荞麦面上的“海苔丝”。这个产品在10年的时间里只售出了约5万把。

直到有一天，一位顾客告诉公司，他购买这把剪刀并不是用来剪海苔丝，而是当作碎纸机用。因为剪刀非常锋利，顾客用这把剪刀剪碎记载有个人信息或公司重要资料的纸质文件。对那些没有碎纸机的家庭或小公司来讲，这把剪刀非常好用。

公司在得知这一情况后，决定把剪刀的用途改为“碎纸”进行销售。结果，在短短几年里这把刀具售出了50万把，是原来将用途定位为剪海苔丝的10倍。

同样的产品，只不过改了一个销售概念，换了目标顾客，就能卖得如此之好。

从这个例子来看，企业首先需要思考的不是产品或服务，而要思考顾客有哪些重要需求或者需要解决的重要问题。

因为“没人想要一把四分之一英寸的电钻，他们要的是一个四分之一英寸的洞。”顾客需要的并非物理上的产品，而是产品的功能，产品只不过是实现功能的一种手段。

第二要素、独特价值

“用户会为什么样的价值（功能/服务）掏钱买单？”，这个问题是商业模式的本质。

企业做什么，或者不做什么，目的只有一个：迎合顾客需求，创造出独特价值。

理解独特顾客价值有两个重点：

一是独特。独特是相对于竞争对手而言，跟竞争对手相比，你的独特之处在哪里，你的差异化在哪里。

二是价值。价值是相对于用户而言的，你的产品对于用户来说有什么价值。

举个例子，当你想寄一份重要合同或发票寄给你的客户时，你必须确保快速和安全。这个时候，你首先想到的会是哪家快递呢？我想很多人第一个想到的可能是顺丰。

为什么？因为在大多数人的脑海中，顺丰占据了一个独特的价值定位，就是它能确保安全并且及时到达。

再比如，海底捞所提供的独特价值是服务。很多人去海底捞吃饭，是为了享受它的五星级服务。同行的火锅品牌巴奴火锅，它提供的价值是菌汤和毛肚，而不是服务，因为它的口号是“服务不是我们的特色，菌汤和毛肚才是”。

所以，顾客价值的核心是“为你的目标顾客提供差异化的价值”。

第三要素、资源能力

企业建立了独特的价值主张后，接下来要思考一个非常重要的因素：如何让竞争对手无法模仿，或者说要努力提高竞争对手模仿的难度。

当一家公司开始一项新的业务并取得成功后，竞争对手自然也会考虑“开始从事与之类似的业务”。

怎么避免竞争对手的这种模仿行为，一个方法就是提高模仿的难度。

提高模仿的难度，首先也是最重要的就是“资源”，你拥有竞争对手所没有的资源。

如果公司拥有竞争对手所没有的独特技术、设备和人才等资源，直接提高了模仿的难度。

不仅是资源，企业的能力也能影响模仿的困难性。能力指的是企业熟练运用资源创造价值的方式，包括企业的知识、技能、经验、流程和组织等等。比如说，丰田汽车内部改善活动就是它独特的一种能力。

对于企业来讲，提高竞争对手模仿的困难性，一方面看你的资源（硬实力），另一方面也要看你的能力（软实力）。

一个企业只有构建自身独特的核心资源和能力，别人才没那么容易“山寨”。

苹果公司强大的一个重要原因在于它构建了一整套硬件、软件、服务和应用程序的生态系统，包括苹果的iPhone、iPad等硬件设备，以及iOS操作系统、App Store等应用商店和各种应用程序。

苹果通过整合平台生态内容，构建了一个闭环。苹果构建的这套平台系统，一般企业很难模仿。

第四要素、盈利模式

商业模式最后一个要素是盈利模式。

无论你想到了多有魅力、多与众不同的业务，顾客是不会替你考虑这项业务赚不赚钱的。

所以，企业必须考虑如何赚钱，构建一个能够持续盈利的业务。

如果一个商业模式不赚钱，它就无法持续，也就无法长期给顾客带来价值。

在思考盈利模式时，需要考虑：

企业的收入结构是什么？

企业的成本的结构又是什么？

企业的收入和成本结构与对手有什么不同？

商业模式是否易于盈利？