一个门外汉打造的“欧洲之最”

你能想象吗？一度被称为欧洲最大的金融科技独角兽公司Klarna，其实是由一个“门外汉”创立的。Sebastian Siemiatkowski是一个不典型的科技创业者：他从事过一大堆零工，最喜欢的是电话推销工作，读了商学院入学两年就请假去“寻找自我”，从汉堡王的兼职中得到创业的启发，大胆而又十分情绪化，甚至还有些自大……不过，也正是这些经历与性格，让Sebastian尽管经历着各种动荡，但只要还有一线希望，就会努力扭转企业艰难的局势。

初创企业往往容易掉进只顾埋头奋进的怪圈，但想要获得更好的发展，你必须时不时停下来反思一些重要且关键的难题。比如我们现在这样做事是最有效率的吗？有没有方法可以让我们更专注地完成这个目标？公司的成败有时就取决于你怎么回答。

——Klarna联合创始人兼CEO

Sebastian Siemiatkowski

几乎没有科技行业的创业者会说自己创业是受了快餐业的启发，但瑞典金融科技公司Klarna的联合创始人兼CEO Sebastian Siemiatkowski是例外。十几岁时在汉堡王的打工经历，让他看到了这家快餐巨头许多值得钦佩的地方。

“这些速食连锁店的流程细致得令人惊叹。”Sebastian兴奋地说道，“尽管它们没有像软件公司那样的技术优势，靠的只是薄利多销，生意还常常受人挤压，但我是自己创业多年之后才明白，它们的系统设计得多么完美。”

在汉堡王工作的两年不仅让Sebastian切身体会到了良好运转机制对企业的重要性，也让他结识了一位至关重要的合作伙伴——后来和他一起创办了Klarna的Niklas Adalberth。尽管Niklas在2015年离开了公司，但这两位年轻人靠着在快餐店厨房结下的友谊，在经历了一段环球之旅、一次落败的创业比赛之后，最终于2005年促成他们共同创立了Klarna。

“Niklas像是老天给我的奇妙礼物——我年轻的时候非常自负，认定自己一定是对的。但Niklas总有办法在我出错时让我意识到事情的真相。他是个非常耐心细致的人，专注且坚定；我则完全是另一个样子，常常被情绪牵着鼻子走。” Sebastian说。

“疯狂”的青春

Sebastian把这种个性归因于自己的移民成长经历。父母在1980年带着只有几个月大的他从波兰移民到瑞典，定居在了斯德哥尔摩郊区。当时欧洲各国间的互通程度远不如今天，因此，即使仅相隔波罗的海的一小片海域，瑞典对于来自波兰的他们来说仍感陌生。他们一家保留着波兰的生活传统，Sebastian从小在家说波兰语，吃波兰菜，过波兰的天主教节日。这些经历成为了他成长过程中的背景，萦绕不去。

父母因为移民历经千辛，在Sebastian成长过程中，父母一直挣不到什么钱，为了基本生活苦苦挣扎。尽管父母细心周到地照顾他，但由于贫穷、父母不佳的健康状况，他的童年并不像许多瑞典同龄人那样无忧无虑。

不过，在艰难的日子里，Sebastian也找到了一处心灵寄托——图书馆。在图书馆中，他读到了许多拓展想象力的好作品——包括经典的科幻小说如《银河系指南》和Isaac Asimov（艾萨克·阿西莫夫）的作品。它们和许多诸如宜家创始人、维珍集团创始人等企业巨头的书籍一起，培养了Sebastian通过商业改变世界的兴趣。

在学校里，Sebastian是一名“全力以赴”的好学生，成绩优异，思维活跃。“比如说，如果老师让我们写的是一份关于17世纪法国作家的小组报告，我会说服我们小组直接演一出关于莫里哀（Molière）的戏剧。”

同时，他还通过各种零工来补贴家用。除了15岁在汉堡王的工作经历，他还做过诸如看护老年痴呆的患者、在学校教书、电话推销互联网订阅服务等工作，最后这份工作让他第一次了解到了推销员日常的忙碌和辛苦——但他立刻爱上了这样的工作。

“大家可能一般都不太看得上这样的工作，但我却觉得它很棒。”他说，“我会不断打磨完善自己的推销策略，直到我可以一天连续拿下16笔电话推销的订单，我就知道我已经把这项技艺打磨到了极致。它是一种说服的艺术，实在是非常迷人的技能。”

凭借着丰富的“职业”经历和好学上进的好学生履历，Sebastian最终进入了瑞典顶级学府之一的斯德哥尔摩经济学院（Stockholm School of Economics）进修商业专业。但是，在商学院的头几年，Sebastian感觉茫然、不开心。许多同学雄心壮志，希望毕业后进入咨询或投资行业找份安稳工作，但这并不是他想要的生活；与此同时，当时全球刚经受完21世纪初互联网泡沫冲击，大家对于创业也没有什么热情。

这种现实与想象的冲突最终促使Sebastian在入学两年后就请了假，拉上了当年在汉堡王结识的Niklas（他们之后还成为了商学院的同学），开始了一系列“自我找寻之旅”：先考了调酒学校的酒保证书；随后去了美国佛罗里达州，想找一份游轮上的工作；最后回到了欧洲，在圣莫里茨的一个滑雪胜地当了服务员。

赚够足够的钱后，两人开始计划完成一次全程搭车的环球之旅。他们在圣莫里茨埋了一瓶香槟，作为对自己几个月后完成旅程的奖励。在这段旅程里，他们有一次错过了搭上当月最后一艘从悉尼开往洛杉矶的货船，两人不得不在一个陌生的城市待上整整一个月，并且找到合适的工作养活自己。

这次的经历让他们真正明白了适应能力的重要性，而且他们也深刻体会到，办法总比问题多——最终他们找到了廉价的宿舍床位和家具搬运工的工作。“最终我们向自己证明了，无论事情看起来多么糟糕，总能找到存活下来的办法。”

当然，他们也赶上了时间的巧合。因为两人曾决心整个旅程不坐飞机，虽然比原计划晚了一个月到达北美，好在他们马不停蹄搭便车穿越美洲大陆，最终搭船顺利回到了欧洲。直到回到斯德哥尔摩，还挖出并喝光了当初埋的香槟后，他们才意识到自己差点就错过了每年重新选课的截止日期。

“我们玩了整整一年。经过一年的旅行，我变得又瘦又穷，没有工作，没在上学，也没有任何收入支撑。” Sebastian说。

“失败”的比赛

回到瑞典后，Sebastian依靠福利救助和食品券过活了一段时间。随后，他来到一家面向需要现金的小公司提供贷款、来填补应收账款的资金空缺的保理公司当销售员。

正是这段经历让他发现，许多小商家都在为支付问题发愁，特别当时正值电子商务兴起，大量在线交易的收付款更是让已经习惯线下慢交易的小商家感觉难以承受——为了保证收入现金流，不少商家要求交易只能使用借记卡现买现付。这让Sebastian开始思考：能否有人可以作为顾客和商家的中间人，先预付货款给商家，而在顾客收到发票时再向他们收钱呢？当时瑞典的邮购消费采用的已经是“货到付款”的方法，那为什么电子商务世界无法像现实世界中那样，实现“先买后付”（Buy Now Pay Later）呢？

于是在下一学期开学时，Sebastian就将这一想法告诉了Niklas和另一位同学Victor Jacobsson，他们一起创办了一家名为Kreditor的公司，想在数字平台上推广“先买后付”做法。随后，三个联合创始人一起参加了学校的创业比赛，比赛的评委很多都是瑞典的企业精英，甚至瑞典的国王也出席了比赛。

“但很不幸，他们都不相信我们能做成。‘你们的方式根本行不通……要有这么简单，银行为什么自己不去推这样的模式’……他们列举了各种各样的理由，认为我们注定会失败。”最终，他们在三家创业公司中排名最后。

在Sebastian看来，这次参赛受挫给他们带来了不小的打击，但也磨炼了意志，为将来战胜更大的挫折做准备。“我的反应不是自暴自弃，反而是更坚定信心，说‘我会证明给你们看’。”

后来，他们通过学校里的天使投资人圈子，用公司10%的股份换取了6万美元种子资金；随后用这笔钱聘请了软件工程师搭建了Kreditor平台的第一个版本；在另一次交易中还将公司剩下股份的近2/5也置换了出去——Sebastian现在意识到，那真是个巨大的失误。

“我们当时认为这些人会留下来帮助我们把公司建设壮大，但他们只待了一年就离开了，还带走了他们的股份，”他说，“这是我创业的第一个教训：你一定要在用人合同中把所有不确定性排除掉。”

但他还是靠着自己的毅力，跟联合创始人开着老旧的沃尔沃在瑞典各地一家家地跑客户，穷尽自己的销售才能向小型商户推销先买后付的服务，最终把公司业务做了起来。他们亲自上门，既给人提供一种像大银行一样服务成熟可靠的感觉，又坚持科技初创企业的优势，保持形式灵活新颖。

为了获得客户的认真对待，他们把每个细节都打磨得无可挑剔。比如，他们特意选了一个尾数有更多0的电话号码——在当时的瑞典，这让人一看就觉得是大公司里有很多分机的总机号码；他们的名片也使用了厚实的高档纸张；他们穿上笔挺的西装，“装得像模像样的”。

慢慢地，Kreditor开始获得越来越多客户的青睐，收入也从最开始的150万瑞典克朗增长到了2.7亿。与大部分硅谷模式下快速成长的公司不同，他们在成立后不久就实现了盈利，并多年一直保持盈利。“这意味着我们发展出了优良平衡的企业文化，为客户创造价值才是我们获利的真正原因，而不是简单地追求更高的公司估值、提高品牌知名度之类。” Sebastian说。

Kreditor最早在数字领域推广先买后付做法的先发优势，也为公司之后几年的扩张奠定了基础。到了2009年，公司决定更换一个更响亮的名字，提升国际知名度。Sebastian表示，换名字，只是想更好地做推广而已，而且大家也更想维持一种创业公司的形象。

最终，“Klarna”这个名字脱颖而出——在瑞典语里有“简单明了”的意思。Sebastian说，“我们换这个名字，是想向大家传达一种‘支付就是这么简单’的意思，它也是我们在金融服务行业希望达成的愿景。”

伴随着消费者对先买后付需求的日益增长，Klarna也没有停下发展的脚步。公司提出了新的目标：成为所有媒介与途径数字交易的首选技术架构。在德国获得成功后，Klarna已接近独角兽地位，Sebastian也成为了金融技术领域冉冉升起的新星。在他看来，是时候去征服另一个同样正在爆炸性增长的邻近市场了：数字支付。

Sebastian向董事会提出了他的设想并获得了大家的一致认同。“我们分析了当时的市场格局，但我明显有点自大而忽略了其他对手——比如当时的Stripe以及Adyen。我知道他们也在有所谋划，我也知道我们必须时刻关注他们的动向，但我还是有点大意了。” Sebastian面带惭愧地回忆道。

这种自大的表现之一，包括向Adyen的创始团队提出收购邀约，但被对方拒绝。“之后，我们便决心自行建设这套支付系统。”但Sebastian承认，和Adyen最终扩张到了亚洲和其它地区的巨大市场相比，Klarna一直苦苦挣扎于在德国推出一款自己的支付产品，“这无疑是一个缓慢的期望落空的过程。”

“真正促使我们反思的关键时刻是2015年——Spotify选择了与Adyen合作，而不是我们。”

这一令人沮丧的失败最终成为了Klarna的重要转折点。当时在Sebastian面前有两个选择：要么卖掉公司、退出竞争；要么加倍下注Klarna的核心竞争力，让先买后付更深地嵌入整个欧洲的消费金融领域，同时去发展最大的目标市场：美国。他选择了后者——但在此之前，他先对公司进行了一系列重大变革。

“重塑”后的Klarna

Sebastian 尝试了各种可能的办法来重塑Klarna的企业文化。“比如像谷歌那样，允许员工将自己20%的工作时间用于个人项目，在娱乐室里放了乐高玩具和乒乓球桌，但最终没有任何改变。”

之所以采取这些方式，是为了解决让员工做事无法灵活变通的根本问题，但后来Sebastian才发现，问题出现在Klarna的组织构架上，它限制了大家实现愿景的能力。

这其实也是困扰着无数想要找寻新方向的公司的难题：组织架构限制了技术和业务部门之间的互通，以至于两大部门各自为政；夹在两个部门中间的是产品部，它本该是另两个部门的桥梁，结果只是分别成为了两个垂直部门的配合部门。这种组织构架导致的结果就是——出了问题就会彼此推脱，最后就变成了无休无止、毫无意义的互相指责。

为了解决这个问题，Sebastian和他的团队再次向硅谷取经，但比起之前相对浅表的变革，这次则是要动真格——对公司的整体架构进行全面的重组。

“像亚马逊这样的公司，基本上是由一个个小型的跨职能团队组成的，各团队会以全局的眼光解决一个个的问题。他们有一页纸就能放下的使命宣言，然后大家就遵照其指引，调动公司的资源去达成这些使命。正是在复盘他们的做法的过程中，我们才意识到，Klarna也需要变成这样的架构才能有更好的发展。”

重组很快就产生了积极影响。“大家做事的动力变得更足，并且形成了一种共同的正向氛围，产品推陈出新的速度变得更快，功能更新迭代也更迅速。当然，我们也知道，改变无法一蹴而就，需要时间和耐心，有些员工一开始也并不相信能带来什么真的改变，但从长远来讲，公司必定是能从中受益的。”

这一转变也为Klarna进入美国市场创造了条件。2015年，他们在俄亥俄州的哥伦布市，还有纽约市开设了办事处，着手一些基础的准备工作；到2018年时，他们开始大力推进。Sebastian采用了和初期类似的做法，日程表里满是与各个精心挑选的潜在客户会面的安排——而争取这些客户，则是为了超越其当时在先买后付领域的主要竞争对手，来自澳大利亚的Afterpay。

“我们知道Afterpay当时领先于我们，但我们并不气馁灰心，而是齐心协力加入这场竞争并努力取胜。”

再后来，突然爆发的新冠疫情打乱了所有人的节奏，Klarna也只能先停下脚步观望。但有些出人意料的是，Klarna在2019时在美国上线了直面消费者的应用程序，在此期间，用户量开始爆发式增长。

尽管后来又经历了各种动荡，但Sebastian觉得，只要还有一线希望，就要努力做各种艰难抉择，来扭转局势。

“随着年龄增长，你会开始更能掌控这些创业过程中的起起伏伏。”他说，“初创企业往往容易掉进只顾埋头奋进的怪圈，但想要获得更好的发展，你必须时不时停下来反思一些重要且关键的难题。比如我们现在这样做事是最有效率的吗？有没有方法可以让我们更专注地完成这个目标？公司的成败有时就取决于你怎么回答。我们当时的处境就是这样的。”

在这个价值近数千亿美元的行业中，Klarna终于站稳了脚根，而且占据着重要地位。尽管如今Sebastian的成就已经远超大家的想象，但他身上不想辜负他人（包括自己的父母和后代，他的股东和员工、顾客以及更广阔的世界等）的那股劲头，至今仍在他的个人和职业故事中若隐若现，成为一切的底色。对于很多人来说，这样的责任心可能难以承受，但对Sebastian来说，则是他不断前进的动力源泉。