好的反馈，取决于对的情绪

在每周的产品评审会上，一位新晋副总裁谈起了某个未能按期完成的项目。她的结论是：分析过程过于仓促，关键假设未经检验，最终建议经不起推敲。会后，副总裁分别与参与该项目的两位团队成员谈话。她向两人传达了同样的信息：这项工作未达预期，方法需要改进。

一名员工迎难而上。她主动询问自己的推理有何漏洞，重新审视数据，几天后提交了一份更清晰、更扎实的分析报告。另一名员工却退缩了。在接下来的几周里，他在会议上变得更加沉默，不再主动牵头承担类似的工作。当别人质疑他的想法时，他会表现出明显的防御姿态。

同样的反馈，同一位管理者，却带来了截然不同的结果。

大多数高管可能会将这种差异归因于性格：有些人比其他人更坚韧、更具学习意识，也更虚心受教。但我们的研究表明，这种解释忽略了一个更直接、更切实可行的因素：反馈所引发的情绪反应。

驱动学习的不是反馈，而是情绪

高层领导者及其培养的管理者一般都受过相关训练，能够给出清晰、具体且具有建设性的反馈。然而，即使反馈表达得当，也往往无法促成学习。

在过去10余年对“从错误中学习”的研究中，我们发现了一个普遍规律：人们并不会仅仅因为获得反馈，就能从错误中学习。错误能否转化为学习机会，很大程度上取决于反馈所引发的情绪反应，而这种反应决定了人们是会从中学习，还是就此止步。

在接受反馈的那一刻，人们并不只是处理信息，还会解读其背后的含义。通常，他们会下意识地问自己：

我是不是做错了什么？

我本可以做得更好吗？

这对我意味着什么，还有谁受到了影响？

这件事是否严重到需要担心的程度？

这些问题的答案不仅影响人们的情绪反应，也会影响接下来注意力的去向。如果注意力停留在任务本身，人们就会进行分析、调整和改进；如果注意力转向自身，他们就会进行防御、退缩或抽离。

从这个意义上说，反馈的作用是间接的：它影响着人们的感受，感受塑造了动力，而动力最终决定学习是否真正发生。

并非所有情绪都一样

在反馈谈话中，领导者通常会尽量避免引发对方的负面情绪。但这忽略了一个关键点：并非所有负面情绪都是有害的。有些情绪能让人更加专注，并激励人改进，另一些则会让注意力彻底偏离工作。重要的不是反馈让人感觉好还是坏，而是这种情绪将注意力引向何处。

关注自我的情绪：当注意力转向自身

有些情绪会让人把注意力转向自身，关注反馈对自己而言意味着什么。

其中，羞耻感的危害最大，让人觉得“我不够好”。例如，当领导者说“你的战略思维就是不够强”时，这句话听起来更像是在评判这个人，而不是在评价工作本身。此时，员工更可能怀疑自己的能力，而不是思考如何优化分析，甚至彻底失去工作动力。如果缺乏指导或改进路径，员工的自我怀疑就可能逐渐固化为“我根本不适合做这类工作”等想法，导致他们退缩、隐瞒错误或采取防御姿态。

一旦反馈让人感受到威胁，或让人觉得风险大于学习机会时，恐惧也会产生类似的影响。如果人们预见到负面后果（例如，担心“我的晋升会受影响吗”或“我会因此丢掉工作吗”），就会更多关注如何避免暴露不足，而非如何改进工作。

在这两种情况下，人们的注意力都会从工作转移到自我保护上，学习也就陷入停滞。正因如此，即便是准确的反馈，当表达方式带有威胁感时，也可能起反作用。

关注工作的情绪：当注意力停留在工作上

另一些情绪则会让注意力始终聚焦于工作本身。

当人们认为自己犯了某个具体错误——“我做错了某事”——并对他人造成负面影响时，便会感到内疚。由于内疚与具体的行为或决策相关，它能够促使人们承担责任并修正错误。当人们感到内疚时，往往更有动力去弥补过失，并在下一次做得更好。

相比之下，当人们意识到自己原本可以做出更好的选择时，便会感到后悔。这种情绪会自然而然地促使人们进行比较、反思，并做出调整。

当人们感到挫败时，则表明有某种因素阻碍了进展。若加以有效引导，这种情绪反而能激发专注的行动和持续的努力。

这些情绪各不相同，但都有一个关键特征：把注意力集中在那些可以改变的事情上。高层领导者以及他们所培养的每一位管理者，都有责任强化这种注意力。他们应基于具体的行动、决策与备选方案给出反馈，而非进行笼统的评判。

指向他人的情绪：当注意力转向他人

反馈不仅会引发关注自我的反应，还会产生指向他人的情绪。

当人们将问题归咎于外部因素时，便会产生愤怒的情绪——“这不是我的错”。他们可能会想：“你当时没有把截止日期说清楚，也没有明确要求。”“我被分到了一个干不成事的团队。”当人们认为反馈不公平或缺乏事实依据时，注意力就会转向为自己辩护或推卸责任。此时，学习便退居其次。

相比之下，当反馈被视为一种支持和促进成长的方式时，感恩之情便会产生。当人们相信反馈的初衷是帮助他们进步时，他们就更愿意以建设性的方式去接受它。

这些指向他人的情绪，决定了反馈最终是成为共同学习的过程，还是演变为一场充满争议的评判。领导者对此有着直接的影响。当反馈显得片面或不准确时，容易引发防御心理和指责倾向；而当领导者通过征求员工观点、承认不确定性来促进对话时，反馈则更可能激发员工的参与感，而非引发抵触情绪。

前瞻性情绪：持续学习的动力

从反馈中学习，并不止于弄清楚哪里出了问题。更重要的是，人们能否保持改进的动力，而这正是前瞻性情绪（forward-looking emotions）发挥作用的地方。

当人们相信自己能够有所改进时，便会产生希望。在收到批评性反馈后，如果员工能够看到一条清晰的改进路径——知道该改变什么、如何改进，以及成功是什么样子——他们就更有可能采取行动。

领导者在塑造这种认知方面发挥着关键作用。模糊的鼓励（“你会做到的”）很难激发希望。真正有效的是明确的指引：确定具体的下一步行动，将复杂的变革拆解开来，并展示改进是如何实现的。

当自豪感与努力和进步相关联时，它会强化“学习是有价值的”这一观念。如果反馈只强调问题所在，员工虽然能理解其中的信息，但可能缺乏继续改进的动力。而当领导者同时肯定员工的进步——哪些方面有所改善、哪些地方做得很好、哪些事情正朝着正确的方向推进——他们就向员工传递了一个信号：努力会有结果。

希望与自豪感共同作用，让学习得以延续，而不局限于最初的反馈时刻。这些情绪不仅让人关注哪些地方需要改变，也让人看到改进的可能性和价值。

为何好的反馈，也会失灵？

从情绪的角度思考问题，有助于解释为何有些反馈经过深思熟虑、出于善意，却常常难以达到预期效果。我们的研究识别出三个常见原因。

领导者只关注反馈是否清晰，却忽略了情绪上的影响。

清晰的反馈固然重要，但并不能决定对方如何理解这条信息。两个人听到同样的话，却可能产生完全不同的情绪。一个人可能会因此感到懊悔，或产生改进的动力；另一个人则可能感到羞耻、恐惧或产生防御心理。高层领导者往往认为，只要信息合乎逻辑且条理清晰，就能达到预期的效果。然而，人们对信息的理解，不仅取决于信息本身，还取决于情绪的影响。

反馈无意间激发了错误的情绪。

有时候，一句话的本意是指导员工改进工作，但很容易被解读为对个人的评判或不公的评价。一旦出现这种情况，注意力便会偏离学习，或向内转向自我防御，或向外转向归咎他人。

环境塑造了情绪反应。

即便是最好的反馈，也无法抵消一个充满风险的环境所带来的影响。当员工犯错的代价高昂——可能影响其职业发展、薪酬或声誉——恐惧就会占据上风，学习也会让位于自我保护。正如我们的研究所指出的，正是高层领导者塑造了这样的环境。关于组织如何处理错误的规范、激励机制和相应后果，在很大程度上都是高层决策的结果。

高效领导者的六种反馈技巧

那些持续帮助他人从反馈中学习的领导者，会采取一些不同的做法：他们关注情绪反应，并教自己手下的管理者也这样做。以下是他们重点掌握的六种具体技巧。

激发内疚与后悔，但避免引发羞耻感。

有效的反馈能够帮助人们认识到自己做错了什么，以及哪些方面本可以做得更好。这样既能引发内疚（“我的计划出了错”）和后悔（“我本可以做出不同选择”），又能避免让员工觉得反馈“对人不对事”。目标是把注意力引向具体的行动、决策及其影响，而不是借此评判个人。高管们应指导组织中的其他管理者也这样做，并把“对事不对人”作为共同标准。

确保反馈公平合理，减少防御心理。

如果有人认为反馈不准确或不公正，领导者就应该直面这个问题。通过主动询问员工的看法，并对讨论持开放态度，领导者便能减轻对方的防御心理和愤怒情绪，让对话始终聚焦于理解问题和改进工作，而非指责对方。在与员工进行反馈对话时，领导者应以身作则，主动听取不同意见。

把挫败感转化为进步的动力。

确保所有负有反馈责任的领导者，都能帮助员工找出阻碍进展的原因，并明确下一步该怎么做以提升员工能力。当挫败感与清晰的改进路径相结合时，这种情绪就能转化为积极的动力。把问题拆解成可操作的步骤，让人专注于解决问题，而不会感到停滞。

激发希望和自豪感，巩固已有进步。

各级领导者都应该学会如何让改进成果清晰可见，并给予员工认可。领导者不能只是指出问题，还要阐明更好的做法是什么，以及如何做到这一点，让员工在沟通结束时能获得清晰的行动路径。同样重要的是，要认可员工的进步。当努力带来了可见的改进效果，就能帮助人们建立信心，同时强化这样一种观念：学习不仅可行，而且值得投入。

关注管理者所引发的情绪反应。

在整个组织中，反馈带给人的情绪感受，很大程度上是由一线和中层管理者塑造的。组织应将高情商反馈视为一项核心管理技能，评估管理者时不仅要看结果，还要看他们所营造的团队氛围。不妨问一问：收到反馈后，大家是更愿意主动表达看法，还是变得沉默寡言？团队成员是会及早指出错误，还是等问题积重难返才暴露出来？与反馈对话中的具体内容相比，这些行为往往更能反映出管理成效。

不妨使用这个简单的方法来检查。

大多数领导者在给出反馈后都会问：“我讲清楚了吗？”但更有价值的问题是：对方的注意力去了哪里？是什么情绪把他们带到了那里？他们是专注于改进工作，还是在自我保护，抑或是质疑他人？答案将揭示出，这次反馈能否促成学习。

同样地，企业高管在培养管理者的过程中，不要只问“你给出反馈了吗”，还要问“反馈结束后，对方的注意力去了哪里”。坚持问这个问题，就能开始改变整个组织的反馈文化。

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反馈不仅仅是信息的传递，更是一种情绪活动。领导者若能理解员工的感受，便可基于这种觉察做出正确判断。他们能分辨出，何时内疚或挫败等情绪能将注意力有效集中在工作上，何时羞耻或恐惧会阻断学习、需要另寻他法。拥有这份觉察，就能分辨出哪些反馈催人奋进，哪些反馈只会刺痛人心。

最优秀的领导者，不仅自己善于给出更好的反馈，更会致力于建设一种“让高情商反馈成为常态”的组织。这种环境能够滋养那些有助于学习与进步的情绪，同时将那些有损两者的情绪降至最低。这不仅是一种个人能力，更是一种组织能力——而这一切，从你开始。

赵斌（Bin Zhao） 费尔南多·奥利维拉（Fernando Olivera） 艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）| 文   

赵斌是加拿大西蒙菲莎大学比迪商学院（Beedie School of Business）管理与组织研究教授，也是“从错误中学习”和“负面绩效反馈”领域的权威研究者。

费尔南多·奥利维拉是加拿大韦仕敦大学毅伟商学院（Ivey Business School）组织行为学副教授。他的研究主要关注个人和团队如何从经验与失败中学习。

艾米·埃德蒙森是哈佛商学院诺华领导力与管理学教授，也是《明智的错误：失败的科学》（Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well）一书的作者。她是“团队学习”与“心理安全感”领域的专家。

周静怡 | 编校

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