员工和顾客的极致热爱中，藏着企业增长的真正密码

关注员工或顾客真正热爱的事物绝非分心之举，因为爱是最能稳定带来行为改变的体验。研究显示，热爱是商业中最强大的力量。而体验力正是所有企业——也是整个社会当下比以往任何时候都更需要领导者去培养的核心领导力。

任何企业领导者的目标都是推动行为层面的改变，促使人们达成特定结果。

对员工而言，这些成果可能包括高度的敬业和出色的表现，对客户来说是购买决策，而企业要在这两个群体中实现的共同目标则是建立忠诚度与传播意愿。按照这些标准来看，如今的领导者们正举步维艰。

尽管企业领导者几十年来一直专注于提升员工敬业度和忠诚度，最近又开始关注员工和客户的体验，但员工信任度却处于历史最低水平，敬业度也落在了20年来的低位区间。与此同时，客户的要求变得更高，人也更加善变。他们期望可以获得即时满足、轻松退货，并且完全符合自身需求的产品，如果这些期望得不到满足，他们就会迅速离开。

这或许并非巧合。无论身为员工还是消费者，我们与企业的互动正在失去温度。曾经能感受到人际联结的地方，如今却陷入流程、政策和包括AI在内的技术之中。在当前经济与地缘政治充满不确定的时代，一切看似丰富，却没有任何事物能真正为我们托底。因此，我们试图争取其忠诚度的对象自然会愈发感到疏离与无所适从。

面对这样的形势，领导者怎样才能让员工实现可持续的卓越表现、保持忠诚和韧性，并赢得客户真正的投入与承诺？领导者必须培养什么样的关键能力，才能阻止团队下滑，转而带领团队和客户进入一个让所有人都更高效的世界？

我认为大多数领导者都找错了方向。管理界有一种根深蒂固的观念，即增长的关键在于修补短板、解决问题。但我超过25年的研究发现事实恰恰相反，专注于改进不足最多可以带来服从，情况不好时还会导致消极怠工。实际上，个人和组织都是通过发挥自身优势来实现成长的。

要真正推动人们取得积极成果，领导者必须关注我所说的“极致的积极体验”（extreme positive experiences）——这种体验能让员工满怀真诚热情地谈论工作，让客户不仅青睐，更是热爱某种产品或服务——然后将这些体验中的有效做法落实到运营中。在本文中，我将结合自己与产品及服务型企业的合作经验，以及广泛的研究成果，解释我们如何知道极致积极体验能改变行为，为什么“热爱”一词在商业中不应成为禁忌，并最终说明领导者该如何打造能在员工与客户心中同时激发极致积极情绪的体验。

“极致积极”的力量

数十年的研究表明，极致的积极体验与平庸的体验截然不同。这就是为什么你无法通过修复问题来获得这类体验。你必须找出是什么已经将一小部分人推向积极感受的峰值，然后有意识地、大规模地根据这些因素设计体验。

极致的积极体验有所不同。我们不妨用图表来直观地理解这个问题，将员工体验的积极程度置于x轴，将其生产力置于y轴。许多领导者认同员工体验与生产力存在相关性（我与盖洛普的同事多年的研究以及其他人的工作都证明了这一点），他们可能会想象出一条平缓向上的直线，认为员工满意度的小幅提升会对应生产力的小幅提升。

这种信念以及相关推论，即让客户的不满程度降低多少，忠诚度和销售额就会相应提高多少，支撑着许多常见的商业投资决策。例如，企业会投入大量精力来“提高整体敬业度”或“拉高中等绩效者的水平”。他们会开展培训，旨在让普通管理者的能力更上一层楼。他们致力于减少客户旅程中的摩擦，相信每一项渐进式改进都会带来相应的成果提升。

但当你深入真实数据，跨越行业、大洲、文化、人口统计和背景时就会发现，体验与行为之间的关系并非直线，而是曲线，它呈现出明显的曲棍球杆曲线，表明只有当体验极其积极时，绩效才会真正提升。

似乎无论是对员工、客户、患者还是学生来说，积极体验感越强，效率与忠诚度才会越高、消费越多、健康状况和学习效果也越好，但只有当体验达到极致积极时，这种提升才具有实质意义。给某事物打5分满分的人的体验与打4分的人截然不同。（所以领导者在思考应为员工或客户设计何种体验时，绝不应将4分与5分合并为单一的“好评率”指标，这也是净推荐值因将量表中最高两档分数合并而存在缺陷的原因。）

追求极致的积极体验。那么，我们究竟如何创造出满分5分的体验，即那些能产生实际效果的极致积极体验呢？想象一下去杂货店购物的情景。如果你进店后发现货架货品充足，价格亲民，你可能会打4分，体验还行，但回家后不会主动跟谁提起这家店。商店即便货架备货再充足也很难拿到5分。但如果店员花时间教你如何通过“挤压发出吱吱声”来看看生菜的新鲜程度呢？这会带给你一种截然不同的感受，很可能会让你给出5分。

要打造极致积极体验，领导者首先要理解店员教你挑生菜时你产生的那种感受，然后找出是什么触发了这种感受，并将其落实到实际操作中。

继续以杂货店为例，让我们来看看美国连锁零售企业克罗格公司（Kroger）的辛辛那提-代顿分部。当它最大的竞争对手之一大众超市（Publix）进入辛辛那提市场时，克罗格的分区总裁安·里德（Ann Reed，以及后来的继任者杰克·坎农，Jake Cannon）并没有只专注于弥补短板，而是请我与他们一起探讨了一个不同的问题：是什么让顾客喜欢他们的克罗格？他们没有从问题入手，而是与已经对公司怀有深厚感情的客户交流，目的是挖掘这份喜爱的源头，并设计新方法将其放大。

他们发现，最忠实的顾客都提到在店里感受到了人与人之间的情感联结，有人愿意多花一点时间陪他们，或主动帮他们找商品，他们知道这位员工的名字，在这个日益冷漠的世界里，他们可以指名找这位员工。基于“顾客重视被主动帮助的感觉”这一洞察，克罗格的领导层决定，让所有面向顾客的员工都要帮顾客把食品杂货送到车上，并就如何主动提供送货服务、安全装车，并追踪顾客接受服务的频次提供了培训。

坎农对员工也开展了类似的实情调研。在与敬业度最高的员工交流工作体验时，他发现部分人真心热爱清洁工作。于是，他将清洁从低优先级的任务中剥离出来，专门设立了一个岗位来保障这项工作：每家门店都配备两名清洁大使，他们身穿醒目的专属夹克，身份明确，唯一的职责就是保持清洁。他们可以专注于自己极度热爱的工作，几乎不会受到打扰。

这只是克罗格基于人们最积极的反馈，用以改善员工与客户体验的多项举措之一。其他举措还包括为员工配备能更清晰体现其职责的制服，将灰色购物车更换为醒目的克罗格蓝购物车。这些变革带来了立竿见影且效果显著的业绩提升。举措推行后的数月里，团队敬业度分数提高了7分，员工流失率下降了10.9%，顾客对店铺清洁度的评分提高了28.9分，对员工友善度的评分飙升了45分，最终带动整体客户满意度提高了4.5%。

总体而言，这些举措在现实中改变了客户的行为和消费模式。看到一大批全新的大众超市门店在当地开业时，克罗格曾预计自身营收和客流量都会下降。但辛辛那提市场中的克罗格门店提升效果惊人，高管将损失预期下调了62%，部分门店的销售额实际上还增长了5%。

极致体验带来的感受

如果我们要打造极致积极体验，就要观察人们描述这些体验的方式，以及这些描述所揭示的深层信息。过去30年，我一直在研究能解释员工与客户极致积极情绪的模式，通过访谈和焦点小组开展的定性研究得出了一些有价值的洞见，比如聚焦个人优势的力量。但我忽略了一个关键问题，我曾从表现最顶尖的团队、最忠诚的客户和最高效的领导者口中反复听到同一个词，却始终不愿相信。更确切地说，我下意识地想替换掉它，让它变得更“商业化”。

我承认这是我的失误，因为他们用来描述极致积极体验的词都是“爱”或“热爱”。他们的表述中充满了自发直白的表述，比如“我爱在这个团队工作”（汉普顿酒店前台职员），“我爱‘征服’每一趟航班的挑战”（阿拉斯加航空空乘），以及“我‘爱’熟食部经理知道我要的肉切多薄”（克罗格顾客）。在各个行业、岗位和文化中，当人们提及他们想要重复、宣扬并珍视的极致积极体验时，本能用到的词就是“爱”。

企业领导者必须认识到，人们用“爱”这个词表达的是对他们真正重要的事物，也是能让他们长期改变行为的核心动力。

有些领导者早已意识到热爱对企业的长期价值与成功至关重要。我曾参加过一场有30名迪士尼员工参与的会议，其中包括幻想工程师、财务、人力资源、运营代表，以及影视团队成员，他们聚在一起是为千年隼号游乐项目（Millennium Falcon ride）的部分环节重新设计方案。当时担任迪士尼体验业务董事长、现任迪士尼CEO的乔希·达马罗（Josh D’Amaro）召开这次会议是因为数据显示，乘坐过千年隼号的游客只是“喜欢”这个游乐设施，而非“热爱”。

达马罗并不想通过改善游乐设施来吸引更多游客排队，这个项目的等待时间已经长达两个小时。相反，他是在努力赢得游客的喜爱，因为这对整个公司都有着长远影响。“迪士尼是一个脆弱的品牌，”他向我解释道，“它活在每位游客的心中，有可能会被打碎。我们能做的任何恢复或加深人们心中热爱的事，才是我们应该投入时间与资金的地方。”

热爱的本质是什么？理解人们在描述极致积极体验时为何会本能地用到这个词，能帮助我们明白这类体验为何如此强大。人们会用它来形容对各种事物的感受，从母亲、导师，到一部电影、一套衣服，甚至一份工作，因此我们很容易只将它解读为是对“喜欢”一词的随意夸大。但我在更仔细地分析数据后发现，只有当一段体验能够让人完整地活出自我时，大家才会一致使用“热爱”这个词。

尽管我们自觉与众不同，但我们一生往往都会穿着某种盔甲。每当遇到能让我们卸下盔甲的经历时，我们就想沉浸其中。它可能是一件小事，比如穿一件能明确展现自我的衣服，或者得到店员的帮助；也可能是大事，比如得到领导的认可和信任或者家人的理解和关爱，它们的效果是一样的。获得做自己的机会是一种极致的积极体验，会让我们不禁感叹：“我爱这样！”这就是促使我们做出不同行为的原因，即渴望再次体验那种感觉。

当我们遇到克罗格员工主动提出帮我们把食品杂货送到车上时，我们便卸下了一部分的日常防备，我们感觉可以做更真实的自己，因为我们觉得自己很重要。我们会感叹：“哇，我很爱他们为我做的这些。”然后我们会再次光顾那家商店。或者当我们穿上一双特别合心意又符合自己风格的鞋子时，我们会说“我很爱穿这双鞋”，并经常穿它们。当我们为一位关注我们、真心希望我们发挥潜力的领导工作时，我们会说“我很爱为那位领导工作”，并且乐意付出额外的努力。

还记得千年隼号游乐项目吗？迪士尼团队发现，在这个三人乘坐的项目里，只有驾驶员能掌控体验质量，炮手和工程师扮演的角色则更为被动，几乎没有机会影响冒险结局。这个项目之所以拿不到最高评分，就是因为三人中有两人只是乘客，他们的自主决定权和自我验证机会都比较低，对项目的热爱程度也就更低。经过重新设计后，这个项目中的三名乘客都有权选择冒险地点，也都有机会学习操控设备来躲避追击、取回货物等。迪士尼相信，更强的自主掌控感和更多影响剧情走向的方式，会让更多游客说出：“我太爱这个项目了！”（撰写本文时新版项目尚未开放，所以效果有待验证。但该团队此次重新设计的目标之精准值得关注。）

设计让人们热爱的体验

当然，热爱这种情感总会带有一种难以言喻的特质。

但通过整合相关研究，即关于是什么让人们感觉更完整地成为自己：自我决定、自我验证、自我效能、蓬勃成长，以及其他相关概念，我归纳出了能催生出极致积极感受的五个条件。作为希望改变人们行为的领导者，你必须想办法创造满足这些条件的体验。我把这种能力称为“体验力”（Experience Intelligence）。并非每一段“让人热爱”的体验都需要集齐全部五个条件，但同时具备所有条件的体验最能促使人们改变行为。需要特别注意的是，这与马斯洛需求层次类似，前面的心理开关没有被触发，后面的就无法启动。

掌控感。有关感知控制与自我效能的研究表明，如果缺乏清晰感与选择权，即便另外四个条件都已满足，人们也不会热爱一段体验。很多领导者都忽略了这一点。他们试图建立联结或实现个性化，却没有先回答每个人面对一段新体验时都有的那个未说出口的问题：“这是什么？我该如何参与其中？”

在知道这个问题的答案之前，人们会一直穿着盔甲，这就使得我们很难突破他们的防线并激发对方的热情。想让他们有掌控感，就必须快速清晰地给出指引，这样他们就能明白这是一种怎样的体验，并决定如何参与其中。在克罗格位于肯塔基州北部的门店，这种引导从进门的那一刻就开始了。入口陈列着门店的发展历程，墙上绘有当地的地标壁画，店内随处可见与所在社区相关的元素都向员工和顾客传递着归属感。这些视觉元素告诉购物者和员工，他们正在进入一个重视社群的空间，他们能够卸下防备，更充分地互动。

和谐感。有关心理安全感的研究表明，除非先感到安全，不然人们不会承担人际风险，也不会挑战自我。人们真正喜爱的体验，是先接纳他们当下的状态，再引导他们做出改变。营造和谐感需要回应每个人心中深藏的疑问：“你懂我的感受吗？你在乎它吗？”

克罗格会用标识来营造和谐氛围。公司去掉了那些刺眼的标识，比如降价货架上的“最后几天”，这些标识给人的感觉更像警告而非邀请。相反，克罗格的标识幽默且有同理心，它会把“哎呀，我们烤多了”挂在摆满多余松饼和曲奇的货架上，把“不够完美，但美味满分”贴在新鲜但外观略有瑕疵的水果展示架上。这些标识说出了顾客可能已经在想的事情，用的是能引发情感共鸣而非平淡冷漠的语气。

重要性。重要性是一种感觉，即我们的偏好、才能、经历和怪癖，也就是我们的人生故事，是有意义的。阿克塞尔·霍耐特（Axel Honneth）关于个性化的研究，以及莫里斯·罗森伯格（Morris Rosenberg）和B.C.麦卡洛（B.C. McCullough）最早提出的“重要性”研究发现，当人们感到对方了解自己时，他们会更深入地参与各种体验。要设计出具有重要性的体验，你必须回答这个问题：“你了解我的故事吗，你在乎吗？”

克罗格旗下的各个门店都突显了食品背后的匠心，例如肉类、海鲜、熟食和烘焙柜台上的商品都会贴有一张标签，上面写着“由……为您准备”，后面紧跟着负责挑选、切割或给该商品调味的员工姓名。员工会从柜台后走出来亲手把商品递给顾客，并当面致谢。制作食物的人和顾客之间的交流突出了双方的重要性。

温暖感。人在感受到被支持而不孤单的时候表现最佳（也可以直接说吧，就是在感受到被爱时）。因此，要把热爱融入体验，你必须回应员工或顾客心中的疑问：“谁在陪着我？他们能帮我做什么？”

坎农在员工制服背后印上了“克罗格体验创造者”字样，这样一来，哪怕顾客平时只能看到一群背影，他们也能立刻明白：眼前这位正在摆放货品的人同样会为自己提供帮助。这向那些感到迷茫或独自一人的顾客传达了一个信号，他们可以放心依靠眼前这个人。值得注意的是，在体验中融入温暖感并不需要夸张的举动或外向的员工，有时只需要简单地让顾客知道，随时有人可以提供帮助。

成长感。最后，人们会对那些让自己变得更强大的体验产生深刻依恋，也就是依赖那些提升他们技能和境界的体验。当人们在一段体验结束后感觉自己比刚开始更强大时，他们就会持续信赖帮助他们实现成长的个人或组织。

要创造这种条件，你必须回答员工和客户提出的这个问题：“我明天怎样能比今天更有能力？”［再次强调，顺序很重要，理查德·瑞安（Richard Ryan）和爱德华·德西等研究人员提醒我们，当其他基本条件未得到满足时，成长就会停滞。］

克罗格将成长融入了员工的工作体验中。例如，公司会把在奶酪等专业领域表现出专注与热情的员工送往纽约，送去全球最负盛名的奶酪专卖店之一——默里奶酪店（Murray’s）——接受为期一周的培训。他们学成归来后会成为认证奶酪师，系上红围裙，举行仪式切开他们的第一块帕尔马干酪。克罗格对员工深度技能培养的投入将工作转变为职业使命，这进而向顾客表明，他们正在被真正热爱本职工作的员工服务。

对于希望创造出能推动行为改变的体验的领导者来说，还有最后一点提示：心理学家米哈里·契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）和卡罗尔·赖夫（Carol Ryff）等人的研究发现，极致的积极感受并非源自某个瞬间或单次互动。它们来自经过精心设计、随时间展开的体验，是通过一系列触点让情绪不断累积，最终实现行为改变。例如，克罗格的顾客不是在某一刻突然获得了强烈的愉悦感，相反，克罗格设计了一系列接触点，会将食品杂货送到车上、设置清洁大使、亮蓝色购物车、新制服和新的顾客体验培训。顾客将这些接触点组合成了他们喜爱的体验，然后改变了自己的行为——更频繁地光顾、更多消费，并高度推荐这家门店。这些都体现在了销售数据中。

关注员工或顾客真正热爱的事物绝非分心之举，因为爱是最能稳定带来行为改变的体验。定量与定性研究显示，热爱是商业中最强大的力量。而体验力正是所有企业——我相信也是整个社会当下比以往任何时候都更需要领导者去培养的核心领导力。

关键词：

马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）| 文  

马库斯·白金汉是一名研究员，也是评估工具“优势识别器”（StrengthsFinder）的共同创造者，著有《设计爱：如何释放商业中最强大的力量》（Design Love In: How to Unleash the Most Powerful Force in Business，哈佛商业评论出版社，2026）一书，本文改编自该书。 

孙燕 | 编辑

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