商业逻辑的进化——商业从“竞争”时代跨越到“大协作”时代。

从2015年到2017年，传统商业一直在转型还是不转型的态势中挣扎着。从O2O到“互联网+”，再到互联网思维，人们试图从创新概念寻求崭新的“商品通路”。

但是这些创新概念并没有触及问题本身。现在我们就来梳理一下未来的商业逻辑关系，从中你会发现一些端倪。

传统商业链条上每个环节都有其难以承受之重。

1、对于生产商（工厂）来说，用工成本越来越高，税率负担越来越重，而且随着出口形势的下行，很多企业从出口转为内销，导致国内竞争更加激烈，再加上很多工厂都是贴牌去生产，产品同质化严重，没有附加值，利润越来越低，工厂倒闭的越来越多。

2、对于品牌商来说，上下游三角债缠身，而且库存居高不下，电商冲击严重；利润率也在急剧下降，再加上属于实体发展需要很大的资金投入，这让资本市场望而生畏，于是步履维艰。

3、对于百货商城来说，它们对发展的认识还只停留在扩大营业面积、内部豪华装修的层次上。

然而目前的状况是经营成本大幅度上升，规模经济效益递减。再随着品牌商的兵败如山倒，撤柜比入驻的多，倒求品牌商的反向趋势已经形成，各种装修补贴和广告补贴已经让百货业的业态成为鸡肋。

4、对于代理商来说，他们只是商品流通的中间环节，受制于品牌商的各种政策，没有发言权，各种新模式、新想法、新技术因无法与品牌商的整体战略规划同步也屡屡搁浅，可谓进退两难。

5、对于终端店来说，房租和百货商场的扣点居高不下，打折促销已经成为销售的必行之道，有折有卖，不折不卖，然后还得与电商拼价格，在销量和利润的夹缝中左右纠结。

总之，这就是传统商业的现状：每一个环节的商家都感觉利润太低、人才太缺、风险太大……大家都不缺想法，却又都不知道从何处着手来改变现状。

一、传统商业的问题追溯上述环节，会发现库存和折扣是吞噬传统商业的两大黑洞。

库存导致资金链出现问题，折扣导致低利润，这两者都是致命的，更何况叠加到了一起。

1、库存是如何产生的？

让我们来看下图，这是某企业的产品批发与代理模式图。

从这个图中可以看出，这就是传统产品的销售通路，是一种连锁的大批发模式，每一个下游环节必须先花钱向上游环节进货，而且每一个环节进货的数量都是有要求的，产品不是直接卖给消费者，而是先卖给了代理商，代理商再卖给经销商，最后才卖给消费者。

这其实是一种自上而下式的摊派做法。

但是产品的销量是一定的，超出市场消化能力之外的那部分产品就变成了库存，层层分布在各个环节中。

2、折扣是怎么产生的？

库存导致了资金回流与周期问题，各级代理商为了甩掉自己手里的库存，总会尽可能地以更低的折扣供给下一级经销商。

因此，降价是传统商业最原始的诉求。再比如，级别高的代理商会拿渠道来牵制生产商（厂家）降低折扣；而级别低的代理商，厂家如果不给他降低折扣则会面临倒闭的风险。

这种逻辑关系映射到产品的价格上就会导致价格战，有折有卖，无折不卖，你低我更低。

而厂家为了保证自己的利润，在降低折扣的同时，就会抬高产品的标价（吊牌价），使标价远远高于成交价，因此整个市场完全陷入了没有章法的局面，混乱不堪。

最重要的是，品牌价值也开始贬值。所以，我们可以发现一个现象：诸如李宁、美特斯·邦威等品牌商品似乎一年四季都在打折……于是很多品牌积累多年的形象被“折扣”一招打败。折扣的深层次原因可见下图。

这就是大批发时代的商品通路模式，已经濒临崩溃。

3、打响商业革命第一枪的就是电子商务（电商）。

因为电商没有渠道挤压，实体店7折、8折可以出售的，它们5折、6折就可以出售。于是那些依靠实体店的品牌商，开始压制电商的发展，坚决杜绝网销。

然而此时商业的逻辑已经被互联网改写了，硬堵不如疏导，排挤不如利用。可惜很多品牌商都是事后才明白了这个道理。

二、破除层层盘剥，跨越种种障碍

未来的商品应该直接从品牌商手里销售给消费者，这里没有供货价，也没有供货折扣，而是由品牌商根据库存的仓位，统一制定零售成交价。这就要求品牌商对终端零售必须有定价权、管理权，而以前的连锁经营模式诸如直营、加盟、托管、联营，或者在此基础上的改良模式如保毛利模式、反保底模式、成本+利润模式，都做不到这一点。

1、“三店合一”模式最核心问题就是，如何才能将加盟店直营化？

解决问题的核心在于，未来要实现同款同价，破除层层批发，就要做到直营店、加盟店和线上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心问题就是，如何才能将加盟店直营化？

加盟店直营的核心在于，将终端（实体）店的资产与品牌价值联动起来。其实在实体店经营过程中，大家往往忽略了一个很重要的问题，那就是零售流水的价值。

什么是资产？

答：能确权的部分才能称得上资产。

2、一个门店有什么是可以确权的呢？

①首先，门店的所有权是房东的；门店的经营权是承租人的。

②其次，门店还有一项资产就是收益权。

收益权就是一个门店的营业流水。

3、把门店的收益权变成资产的唯一路径就是资产证券化。

所谓门店收益权的资产证券化，就是把现有的门店收益权份额化以后，让投资人投资，投资人只要参与门店的投资，就可以分取门店的收益权分配的部分收益，最典型的就是海澜之家的模式。

因此，这就发挥了金融杠杆的作用，将实体店的收益权盘活。这种方式同样适用于其他行业。

三、未来，每一个行业都必须发挥金融的作用。

1、因为金融的本质是信用，我们利用信用价值之后，产品流通的速率就会大大提高。

这个逻辑同样适用于加盟店，我们只需利用加盟商上缴的保证金作为担保，形成现金与债权的双授信，实现加盟商第一家店投入后，就可以借助银行的循环授权获得后续门店的投入资金。

当然，除此之外，我们还必须解决产品本身的附加值问题，那就是文化的力量，以及电商所能解决的生产资金先回笼和用户锁定的问题。

2、需要大数据、智能生产的进步。

①从生产角度来讲，如果不能打破标准化生产的现状，产品被整齐划一的形式就不会被改变，这需要大数据、智能生产的进步。

②从渠道角度来讲，如果不能改变大批发的层层盘剥模式，产品的折扣和库存问题就不能改变。

③从消费角度来讲，如果不能直接和消费者进行对接，盲目、无序生产的问题就不能解决。

产能过剩就是这样产生的。

3、传统商业突破的核心就在于以下两点：

①如何不通过大批发也能把商品展现在每个消费者面前。

②当消费者确定需要某件产品的时候，再由厂家直接通过物流提供给消费者。

四、新零售

生产力的进步才是社会进步的根本驱动力，互联网发展到今天诞生的支付体系、智能物流、云仓管理等才是新零售诞生的根本原因。

围绕互联网时代的公开化、平台化、共享化特征，新零售新在哪里呢？

1、顶层设计公开化

①未来只有一种公司能生存，那就是平台化的公司。

②未来企业与人才的关系、人才与人才的关系更趋于合作联盟模式。

简单来说就是把你的供应商、渠道商、店家等融入进来，从上下游关系变成平行关系，变被动为主动。

2、实体店资产证券化

以实体店未来所产生的现金流为偿付支持，通过结构化设计进行信用增级，在此基础上发行资产支持证券，用以保证手头现金流充足，也在最大程度上将资金周转率进行提升，从而将资金收益最大化。

3、双轨制管理经营模式

必须将每个人的主动性无限放大，把实体店的投资和经营管理分离，将投资收益与经营收益分开进行结算，规避投资者没经营能力、经营者没投资能力的情况，彼此取长补短，形成利益共同体。

4、产、供、销连为一体

其本质是利用电商、线上平台掌握消费者的需求数据，然后建立快速反应机制，实现小批量、短周期的生产，缩短运行时间。

5、利用合作直营模式

连锁企业可将所有的分店改为合作直营模式，将加盟店收归为直营店再反承包给加盟商，经过一收一放，就可以统筹全局，实现统一定价，实体店、网店、微店三店合一。

6、利用大数据管理

一切以数据为核心驱动，未来必须加强对大数据的重视，从获取消费者属性数据开始，能有多细就要多细，包括用户属性（诸如年龄、性别、消费能力……）和消费数据（消费历史数据），根据这两个数据在一定程度上判断对新产品的需求度和需求量。

随着大数据技术应用的成本降低及企业对其认识的提高，数据将成为决策的重要因素。

所以，新零售突破了工业时代的各种围墙，通过这种商业模式，一种产品可以迅速在全国铺开。

未来商业架构中，地域性的重要性将大大下降， 经营和管理的与时俱进更为重要。

①传统零售业发展的五大要素：选址、订货、销售、物流、管理，未来势必转变为模式、平台、团队、内容、经营。

②传统零售企业突出的是“产品为王”，卖好东西，而未来也必然转变为让东西好卖，向“用户为王、服务为王、分享为王、体验为王”的方向不断延伸发展。

③未来基于大数据构建的个性化消费场景中，互动性内容也将扮演重要角色，使用户更高效地发现并融入有共同兴趣的圈子，使内容与用户强关联。

④商业的本质正在从“物以类聚”向“人以群分”转变。

7、“新零售”的核心就是以消费者为中心，从而建立起会员、支付、设计、服务等全面联通的系统。

①未来每个人都可以有自己的电商平台，不需要入驻某个大型电子商务平台，不需要再成为传统零售的一个环节、一种形式。这也代表了价格消费时代将向价值消费时代全面升级。

②从生产者到消费者的路径优化，显然最理想的路径就是，让价值点和需求点进行自动的、点对点的匹配。

③商业发展的进化也是整个社会发展的缩影，便利性、个性化、平台化、价值化、定制化等是大势所趋。

五、未来企业的组织架构

传统产业链结构中，消费者面对的是渠道商，渠道商面对的是品牌商，品牌商面对的是生产商，生产商面对的是技术商，技术商面对的是资本，资本面对的是金融市场，好像一排纵队一环扣一环，信息是不对称的，而且被层层隔离。此时位于结构链末端的消费者想要看清整个产业链是非常困难的。就好像是一路纵队，很容易出现多米诺骨牌效应，前面一个倒下了，后面就会跟着倒下，一个环节有问题，就会影响全盘。

而现在不同了，无论哪一个环节，互联网时代信息都是公开的，于是一路纵队变成了一路横队，如下图所示。

1、互联网把产业链由纵向变成了横向，产业链结构尽收眼底，这时无论是渠道商、品牌商还是技术商等，我们想要了解哪个环节的信息都会一目了然。

2、公开、开放是整个产业链的大势所趋，需要让品牌共营、渠道共享、流量互通，甚至生产者与消费者直接互动。

企业结构也是如此，股东、员工、渠道、商品等信息都在逐渐开放。

所谓海纳百川，有容乃大，一切组织必须打开自己的格局，敞开胸怀拥抱世界。

3、在未来的组织结构里，依然会有环节，环节里依然会有个人，但是这些个人都是平行且独立的，这就是一套没有秩序的秩序。

而且一定是专业的人处在专业的环节，去做专业的事情，这就是社会的组织变革，就好像未来的战争一样，所有部门均能各自为战、化整为零，既要求单兵高效的作战能力，又要有组织的协同能力。

那么，如何布局一个品牌的“商品通路”呢？

首先，将所有门店零售总额的50%进行打包销售，一次性拿回投资款。

其次，利用手中的投资款和加盟店的担保资金，将加盟店收归为直营店，并反承包给加盟商，将所有门店直营化，也即合作直营。

2017年将是整个实体店（终端）最苦难的一年，也是最适合收购的时机，有些商家已经在此时完成终端店的布局，同时为所有的单一门店配备网店、微店，进行三店合一的配套。

同时每年可以打造部分爆款，借助于文化和影视的宣传窗口，通过明星、粉丝效应引导爆款的产生并提高产品的知名度。

这样就使各终端门店和总公司形成了一个有机整体，成为“总公司—分公司”的关系，每个门店按照分公司的标准进行打造和财务管理，管理机制完全按照直营体系进行，品牌商统一定价、统一管理、统一调控货品，然后与加盟商一同分享利润。

此时商业的两大致命问题“价格战”和“库存”也就消失了。

库存的消失意味着每家终端店根据销售情况来配货，货物销售情况每日通过云仓储系统自动记录，总部根据月度或年度的汇总数据及时进行商品生产配送，这样可以最大限度地减少终端库存。

折扣的消失意味着不管是网店、实体店还是微店，都是一个价，这就从源头杜绝了串货行为，所有产品按以往销售情况划分为畅销款、平销款和滞销款来处理，畅销款按原价卖，平销款按活动价卖，滞留款按处理价卖，这样能够最大限度地保证价格的公正、合理。

这就是未来的“商品通路”，是一种更加高效的管理和运营模式。

这种模式把大家从松散的对接变成一种紧密的衔接，反应会更快，摩擦会更少，协作将更加高效。

可以发现，未来公司做大的秘密只有一个，那就是平台化。

平台化的本质就是商业从“竞争”时代跨越到“大协作”时代。