棋盘与网络（摘录连载06）

领导者的修养

领导者想要做伯乐，首先需要提升自己的修养。在筛选人才时，需要注意三点：

首先，想要慧眼识珠，领导者首先要提升自己的修养。你本身不是特别的人才，凭什么就能挖掘出特别的人才呢？换句话说，如果你没能达到更高一层的境界，是无法体察到那些已经高维的人的。珍珠被埋没，也是因为领导者缺乏伯乐的境界和格局。

其次，筛选人才要趁早，所谓璞玉可雕就是这个意思。“早”是什么概念呢？当人才很年轻的时候，他的塑造性很强，潜力也比较容易发挥出来；当人才来自不同文化的时候，他可能带有某种还没有被泯灭的多元特质，值得巩固发展：当人才来自卑微出身的时候，还没有进入奢华的殿堂，他带有某种含着金汤匙出生的二代所没有的质朴和新鲜，值得保存。相反，当一个人经历职场风霜之后，你再去慧眼识人才，可能已经晚了。

第三，合适的场景和匹配最重要，要想发挥人才的潜力，需要匹配最合适的场景。在合适的环境中，有可能让人才按照幂律来培养，因为人才需要发挥的舞台，人才的评价需要语境来衡量。在一个比较成熟的舞台上，空降一个人才意义不大，越有创意，挫折感可能越强，这时，你需要是那种适应力强的人。一个草创的舞台则不同，这个舞台上如果能聚拢多方面的人才，让他们去塑造未来发展的方向，给他们以空间，他们可能会合作得更好。

领导者不是天才，天才也很难成为领导者，因为他们生来就是独行侠，大多数天才就不具有团队精神。天才需要特立独行的空间，想要在任何领域寻求突破，都需要执著和努力，心无旁骛。沉迷工作时，天才很难设身处地为他人着想，很难换位思考。

天才很难成为领导者，是因为领导者所需要的能力与天才所需要的能力不同，有着完全不同的场景。领导者需要给天才创造出天马行空的空间。

天才倾向于忽略他们不知道的事情，这限制了他们的决策能力。非天才更容易跳出问题，看到整个组织的需求，所以我们要区分两种不同的框外思维，天才是跳出规则的局限，善于利用外部视角来审视问题，领导者则是跳出具体需要解决的问题，从而在更高维度上理解更宏大的相关议题。

领导者与天才的对比，就在于他不可能只关注一个问题，而需要发挥组织协调资源的能力。换句话说，领导者最大的价值在于搭建台，从而激励人才。领导者需要推动组织的前行，为组织制定方向，解决组织面临的关键挑战。组织是由人来组成的，领导者的主要工作是管理人和激励人，尤其是在知识经济的时代，这样的工作变得特别重要。

天才不可得，人才多多益善，发现人才、吸引人才、组成团队就变得特别重要，而这恰恰是管理者的角色。未来依赖天才改变世界的机会越来越少了，因为我们面临的问题更加复杂和多元，攻克这些问题都需要团队协作和努力，当然也离不了管理者的智慧。

领导人才的领导者，必须更像是一个提供数据、支持和流程而不指定解决方案或方向的隐形经理。领导人才需要提供选择而不是决定方向，领导者必须拥有对整个组织的视角，拥有整体思维，并在此基础上做出判断。

人和动物一样，都会出现头羊，即有着超强影响力的人。人与动物又有所不同的是，人群中还会演化出另外一种领袖，他们靠自己的榜样力量，靠帮助别人而赢得众人的尊重，可以感召出一群人来跟随他。前者的性格是主导和统帅，说一不二；后者的性格是影响力，以柔克刚。前者拥抱零和游戏，后者则强调多赢。

人类还有一种心态，当面临巨大不确定性的时候：我们更希望强人出现，能够帮助我们，给我们带来一种确定性。“一战”之后量索里尼和希特勒的上台就是如此，在面临很艰苦和复情况的时候，反而是有着坚忍性格的强人脱颖而出，快速成长的时代。

吊诡的是，面临外部环境复杂多变的时候，事实上需要的不是强人，而是每个人把自己的观察和观点分享出来，需要集体的智慧来应对外部的变化，而恰恰是在这样的时刻，人类进化出的本能却让我们更认同于强人，而强人常常给我们带来灾难。

领导者需要有开放的心态和谦虚谨慎的态度。领导者需要善用人才，能够理解专家的想法。领导者需要避免的是过于自信而无视专家的想法。领导者要善于倾听，一个领导者的权力越大，他因为犯错而受到惩罚的风险就越小。由于不颠听商做出的糟糕决策的分量，最终可以摧毁领导者的权力基础，这可能意味着组织的灭亡。

知识经济时代，管理聪明头脑的核心是如何让知识工作者更妒地协作创新，创造更多价值。这对领导者提出了一系列雪水。

首先是发现和留住人才，这需要领导者能够与知识工作者有效海通，跨界思考与保持好奇心就显得特别重要。

其次，也需要深刻理解多元、开放、包容、鼓励分享、推动信息流动等知识经济的基本运行法则。领导者需要鼓励组织内部各个维度的信息分享，鼓励知识工作者之间偶然的碰撞和自发的连接，激发自主性，构建实验和创新的空间。

在强调执行力的阶层组织中，领导力主要体现为命令加激励。如果想改变一个人的行为，领导者往往自上而下发布指令，辅之以激励或惩罚的手段。而在知识经济中，领导力则体现在影响力上，如果想要推广一种创新或行为，领导者需要花时间去改变知识工作者之间的联系，重塑组织架构。

乐队的指挥是很好的策划。不少人把知识工作者扎堆的组织比喻成爵士乐队，整个团队有一个基本的基调，但每个参与者都可以且需要即兴发挥，因为相互之间的熟悉和信任，又能够做到步调一致、相互配合。

知识工作者扎堆的组织更像是一个网络组织。爵士乐队的比喻突出了网络组织的一大特点，如果能够建立深度联系，就好像乐队成员之间的强关联，可以创造信任又灵活的合作环境。但除了成员之间的深度联系外，网络组织还需要建立更广度的联系，需要领导者撒下一张捕捉新事物的大网，把新的想法和信息流带入创新过程中。资源集中和大规模分布的结合，是网络力量的本质，也是伟大策划的秘密。

连接更是网络组织的本质。网络组织的领导者需要是好的连接者，能够发掘协作的机会，鼓励内部知识的分享和信息的碰撞。连接者如果能够看到企业内部网络的脱节点，并且能够填补进来，就会带来巨大价值。

更重要的是，因为网络组织的边界变得更加模糊，创新往往来自自有网络之外。两个没有太多连接的网络之间交叉之后产生的张力，恰恰是创新和创造的源泉。推动创新的领导者应该能跨界挖掘不同网络之间的连接机会苏世民大学毕业时就立志要成为“电话交换机”，无师自通地领悟到了网络组织领导者所必备的能力——在不同网络中经营连接。他很清楚，商业中最重要的资产就是信息，你连接的人越多，掌握的信息也越多，拥有的视角也越广泛。因为连接、交换而建立起的信息优势，一般人很难比拟。

领导者要花时间鼓励组织内部多维度的沟通，向上向下，以及平行横向的沟通，鼓励各级人员以人人都能理解的方式报告变化所造成的影响。平行沟通龙其重要，需要让团队管理彼此之间的日常协调，而不是通过领导者这个中间人。至于领导者本人的沟通，也应该着重在分享自己思考的方式，而不是思考的结果，这样才能更好地集思广益，指导不指挥。

对于领导者而言，终身学习至关重要，尤其在一个资讯满天飞的时代，获得深度认知不容易，却更需要。何谓深度认知？在阅读中能够与作者达到心领神会的境界。在管理聪明的头脑时，更需要领导者能够持续学习，这样才能保持宽广的格局和看问题的高度，同时持续培养自己对新鲜事物的敏锐度，一万小时定律，对领导者同样有用。

基辛格说，教育并不是一个人在年轻的时候赢取的某个徽意，成年之后就可以挂起来不再关心了，终身学习其实是在智识维度和道德维度的努力，学无止境。

数字时代给了每个人无与伦比的获取信息的便利，但每个人都需要在数字时代保留一些前数字时代的习惯，阅读书籍就是一种。阅读本身可以电子化，但浏览社交媒体上的碎片信息与静下心来阅读一本书完全不同。基辛格特别强调阅读的重要性，因为它能够不断巩固深度认知。

广泛的阅读是获得深度认知的不二法门。对于领导者而言，坚持阅读有五点重要意义：

第一，它能帮助领导者掌握分寸感，学会审时度势，对外部的刺激诱惑保持心理上的距离。

其次，它能培养类比思维，而类比恰恰是最重要的创新法门，也是解决新问题的好助手。长期阅读之后，领导者一边可以引经据典，另一边又能反思推演，脑海中有大量具体的知识可以在面对新问题时被调用。

第三，应对剧变，领导者在实际工作中试错的机会并不多，机会窗口稍纵即逝，很少给你再次尝试的机会。相反，书里的现实条理分明，前因后果都被梳理清楚，可以很好地复盘，可以帮助领导者在面对现实问题之前做好准备。

第四，与智者展开跨越时空的对话，其乐无穷。不同领域的跨界思考也极具启发性，扩展视野。

最后，阅读能激发思考。历史上伟人的事迹既是激励，也是镜鉴。

回到诺依曼

1957年，诺依曼身患癌症不久于世。濒死之时，他很害怕死亡，妻子则质疑他的双标：“你可以平静地考虑（使用核武器）消灭成千上万的人，却无法面对你自己的死亡？”诺依曼的回答很经典：两件事完全不同。

诺依曼的妻子对他的评价可以说是对天才的经典定义：他是一个既矛盾又颇有争议的人，有时候很孩子气却充满幽默感，见多识广却野蛮不开化，聪明至极却又缺乏哪怕基本的控制力来管理自己的情绪。

或许这种多维度的矛盾性恰恰定义了天才。他们特别具有创造力和想象力，为此必须享受思想上的孤独。通常，超群的智力使他们在童年时就形单影只。他们喜欢用自己的方式，按照自己的节奏解决问题。恰恰因此，天才能够冲破复杂的迷雾，看到别人看不到的事情。因为他们常常打破常规，跳离现状，反而可以形成突破。

诸依曼这样天才的时代已然谢幕，管理聪明的头脑、发挥组织力的时代才刚刚开始。

摘录连载06 完结 2023.9.14 0:42