全球排名第一的家电销冠：年收入超3100亿，却在中国赚不到一分钱

中美作为全球两大消费市场，各具鲜明特色。在我们国内流行线上购物，美国虽然也有电商巨头，但线下零售依旧坚挺，欧美消费者更喜欢线下购物。沃尔玛、家得宝、TJX等巨头坐镇百货、五金、服装等领域，构建起庞大且多元的实体商业版图。

美国实体零售业的繁荣景象，离不开各大行业巨头的有力支撑。这些企业在各自的领域内精耕细作，构建起覆盖全国的庞大销售网络，为消费者提供了丰富的产品选择和便捷的购物体验。作为全球最大家用电器和电子产品零售商，百思买以其创新的业态模式、卓越的服务体系以及线上线下融合的零售战略，赢得了消费者的广泛青睐，并在激烈的市场竞争中持续巩固其行业领导地位，年营收达到434.52亿美元（折合人民币约3144亿元），线下门店数量超过1100家。

资料显示，百思买（Best Buy）的前身始创于上世纪60年代，当时是一家小型电子产品商店，专注于音响设备的销售。80年代公司正式更名为Best Buy，标志着其从单一的音响设备零售商向多元化电子产品零售商的转变。引入“超级门店”概念，提供更齐全的产品选择，包括电视、录像机、电脑等新兴电子产品。此后不断扩张，进入芝加哥、波士顿等更多地方市场，并在90年代互联网热潮时，成为全美最大的家用电脑销售商。

在竞争激烈的家电零售市场中，百思买深知优质服务与便捷交易的重要性。公司始终坚持以顾客为中心，不断提升售前咨询、售后支持及增值服务的质量。在线交易方面，百思买紧跟数字化趋势，早在互联网兴起之初便开始布局电子商务。尽管其线上业务起步较晚，但凭借线下实体店的强大基础和品牌影响力，百思买在线商城逐渐崭露头角。

在发展历程中，百思买采用了自建与并购相结合的发展策略，以实现快速而稳健的增长。早期，公司主要依靠自我积累和资本运作开设新店，逐步扩大市场份额。然而，面对日益激烈的竞争格局和市场整合的需求，百思买适时调整战略，通过并购本土或国际上的竞争对手，迅速扩大规模并提升市场地位。例如，2006年百思买成功收购中国家电连锁企业五星电器，意图在华复制其在美国的成功模式。尽管最终未能在中国市场取得预期效果，但这笔收购显示了百思买在全球范围内的扩张雄心与执行力。

百思买在华的失利，首先源于其商业模式对中国市场的适应性不足。美国市场的成功经验在于大型专业店与连锁经营的结合，强调店面规模、商品展示与专业服务。然而，中国消费者在购买家电时，往往希望商家能打折、送点小礼品什么的，更倾向于高性价比、更多元的产品、服务本地化的消费模式。当时，本土家电连锁巨头如国美、苏宁已经通过各种价格策略、密集开店以及灵活的供应商关系，建立了深厚的市场根基。相比之下，百思买强调服务的模式未能有效吸引中国消费者，导致其在价格竞争中处于劣势。

面对市场变化时决策反应迟缓，百思买在华未能及时调整定价策略、优化商品结构，以应对激烈的市场。此外，公司在拓展线上业务方面也相对滞后，错过了电商市场爆发式增长的黄金时期，未能有效利用线上渠道弥补线下门店的不足。虽说百思买在中国市场的尝试未能如愿，但其在全球家电零售领域的领先地位以及在北美市场的成功经验，无疑将继续为其未来的发展注入动力，同时也为其他有意开拓海外市场的零售企业提供重要的参考与启示。